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在马歇尔·菲尔德公司任职期间，麦肯锡并没有放弃自己创立的公司。他想做的远不止要控制它。就在他开始自己零售公司高管生涯的同一个月，他就谋划了麦肯锡公司与斯科维尔-惠灵顿公司（Scovell，Wellington & Company）的合并，后者创办于1910年，也提供会计与咨询服务，原本是麦肯锡公司的竞争对头。这桩交易让公司拥有了两家分支机构——负责咨询的麦肯锡惠灵顿公司和负责财务业务的斯科维尔-惠灵顿公司。人们期待这些公司之间能够达成紧密合作。1936年，麦肯锡-惠灵顿公司在芝加哥有22名专业人士，在纽约有17名，在波士顿有5名。
来自斯科维尔-惠灵顿公司的霍勒斯·克罗克特（Horace Crockett）取代年轻的马文·鲍尔成为麦肯锡-惠灵顿公司纽约分部的经理，为了宽慰鲍尔，公司让他做新公司的合伙人。麦肯锡公司的汤姆·科尔尼和C.奥利弗·惠灵顿（C. Oliver Wellington）负责公司的芝加哥分部。克罗克特很快拉到了美国钢铁公司的一个庞大咨询项目，总金额超过150万美元。（詹姆斯·麦肯锡本就认识美国钢铁公司的人。每个月他都会在匹兹堡跟美国钢铁公司的负责人迈伦·泰勒讨论战略问题， 42 一天收费500美元。在之后的几年里，这种定额收费服务，成为公司业务中越来越有价值的一部分。）
尽管在公司内部职位明升暗降，马文·鲍尔的实际影响力却在上升。1935年，他说服麦肯锡取消纽约的审计业务，因为他认为这不属于咨询工作。鲍尔预见到，公开驻扎在客户公司里的咨询师跟理应没有偏见的审计师之间必定存在冲突。 43 然而，在这方面，鲍尔的观点尚未影响公司的发展方向。芝加哥分部继续提供会计服务，麦肯锡实际上已经把视线放到了尽力拿下斯科维尔-惠灵顿公司的控制权上。
事实证明，鲍尔在其他方面也很有影响力。首先，他不喜欢奥利弗·惠灵顿。尽管鲍尔日后信奉“同一家公司”的理念（即不管地理位置如何，所有的分部都是平等的），他当时还没那么想。比如，他不喜欢向不是自己选择要跟随的上司汇报工作，而对于惠灵顿要求提供信件复印件的命令，鲍尔更是“怒不可遏”。或许这是因为他向麦肯锡写过一些只能称为“谄媚”的信件，比如在1936年的一封信里，他兴奋地赞叹麦肯锡拿下纽约一笔业务的“社交计划”。
两家公司联盟的最终分裂始于一轮信件沟通。1936年7月，麦肯锡给惠灵顿寄去一封措辞激烈的信，指责他试图过多地控制麦肯锡-惠灵顿公司的合伙人，这扼杀了他们的创造力。同年8月，惠灵顿回信，对麦肯锡公司员工的凝聚力表示怀疑。有一阵子，这些分歧显然得到了缓和，但到麦肯锡去世这一重大冲击发生之后，它们全面爆发。