第一位前咨询师

考虑到麦肯锡成立之初恰逢经济大萧条，因此，公司最初建立起的声誉来自帮助客户应对财务危机。当时麦肯锡很大一部分的工作是纯粹的重组，帮忙分析可能的合并和收购方案，以期实现规模效益，或减少竞争定价的压力。但麦肯锡的谋生之道是寻找那些更高效、生产力更高的标的，银行家对这些标的往往有着大量需求，但由于银行不得出售自己的咨询服务，它们便请来麦肯锡这样的公司分析潜在的交易，比如，1934年共和钢铁公司（Republic Steel）和科里根-麦金尼钢铁公司（Corrigan-McKinney）的拟议合并。

20世纪30年代，麦肯锡为银行家做了大量的工作，就连詹姆斯·麦肯锡用来分析公司所有权模式的《通用调查大纲》也有了“银行家问卷”的别称。公司在其他行业同样取得了进展，尤其是钢铁行业。服务客户的工作让咨询师们在东西海岸之间奔波：约翰·诺伊科姆在回忆录里写道，1936年这一年里他有179个晚上不在家住，他的差旅行程达到31000英里 ，覆盖了33座城市，坐了112趟卧铺列车。 ³⁶ 同年，麦肯锡本人成为美国管理协会的董事会主席。

麦肯锡的关系网养活了公司。他说，自己曾邀请“芝加哥或纽约的每一位重要银行家共进午餐”，结果是“几乎每一位银行家都曾给过我工作”。 ³⁷ 但没过多久，公司就发现了不依靠他的生存之道。1935年，中西部最大的百货公司马歇尔·菲尔德（Marshall Field & Company）聘请了麦肯锡，他的咨询师生涯就此结束了。该百货公司处于生死边缘，过去5年，它已经亏损了1200万美元，还即将偿还1800万美元的贷款。麦肯锡全副武装来对付该问题：派出了一支12人的咨询师团队，走访了32个州的752家零售商，还走访了工厂和批发商店。

麦肯锡的结论是，马歇尔·菲尔德公司应该走专业化之路：剥离批发业务，出售拥有的18家纺织厂，完全专注于零售业务，然后裁员、裁员、裁员。马歇尔·菲尔德的董事们不光喜欢这个主意，还问麦肯锡，他能否亲自来执行建议。碰到这样的提议，许多咨询师会临阵畏缩，麦肯锡却很感兴趣——1935年10月，他接受了马歇尔·菲尔德公司董事长兼CEO的职位。

多年来，许多咨询师离开了咨询行业，因为他们更喜欢“做，而不是说”。但一如麦肯锡自己所发现的，此事知易行难。麦肯锡推荐的成本削减措施实施起来很残忍。在日后被称为“麦肯锡大清洗”的整饬中，马歇尔·菲尔德公司遣散了1200名员工， ³⁸ 尽管此举让这家零售商恢复了坚实的财务基础（它一直生存到2005年，才被梅西百货收购），管理层却失去了员工们的信任。

有好几年，这家零售商都在跟一群幻想破灭的员工对峙，这些员工突然意识到企业只关心他们是否正常打卡上班，并不真正在乎他们的权益。裁员过程暴露了一个批评者们至今仍能从大多数咨询师身上看到的缺陷：尽管他们在商业环境中靠着自己的高智商往上爬，但在对待人的方面往往有所欠缺。这就是像“重组”“缩小规模”“合理化”一类的词语会进入现代商业词汇库的原因，它们全都是裁员的委婉托词。管理咨询或许为公司的经济收益或高管的银行账户创造了价值，但很少让基层员工受益。

这份工作让麦肯锡本人也付出了沉重代价。他每天都在跟自己所开出的苛刻处方带来的恶果较劲，他陷入抑郁，身体也垮了。“我这辈子从来没意识到，自己做商业决策比单纯建议别人怎么做要困难那么多。”这句名言，是他对一名同事所说的，也是他对自己帮忙创建的这一新生领域的“尖锐控诉”。 ³⁹ 不仅如此，经济大萧条的影响也加剧了马歇尔·菲尔德公司存在的问题。没过多久，麦肯锡就发现自己竟然要动手裁减整个部门，让员工提前退休，解雇资深员工。 ⁴⁰ 他的儿子罗伯特后来回忆说，父亲收到过十几封信，威胁要他的命。 ⁴¹ RkNdFwiyBnzYtDNLfR3Mu3l2Za6MiItMLK5JrKa3tJDbQsnQtxrzDy749q1+z2zA