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作为一名年轻的学者，麦肯锡是一个多产（虽说并不算特别吸引人）的作家。他的前四本书都是关于会计和税收本质的大部头：《联邦收入和超额利润税》（1918年）、《会计学原理》（与A.C.霍奇斯合著，1920年）、《簿记学与会计学》（1921年）和《财务管理》（1922年）。到第五次写作时，他的视野明显开阔了。《预算控制》（1922年）是第一部关于预算的权威著作，它彻底改变了会计的概念，并视预算为管理决策的重要工具。“预算控制包括以下几个方面。”麦肯锡写道，“第一，以估计的形式，陈述各业务部门在一定时期内的计划。第二，对这些估计进行调整，制订出针对整个企业的一套平衡方案。第三，编制报告，比较实际绩效和估计绩效，如果报告显示有必要进行修订，就对最初的计划加以修改。” 20
这似乎是常识，但麦肯锡对运用预算流程的全新看法不亚于引发了一场革命。“再也没有哪种有着类似范围、类似复杂度的管理机制，能够这么迅速地推广开来，”仅仅10年后，一位评论家就这样写道：“据估计，自1922年以来，工业上80%的预算采用了此种方法。” 21
在此之前，预算是一种单向操作：会计人员把公司的所有开支加起来，接着仿佛是才想到似的，再加上销售预测。在麦肯锡看来，公司应该从制订商业计划着手，弄清楚如何实现它，接着估计这样做的成本。在这种新的语境下，预算不再仅仅是一种登账活动；它还可以用来识别出绩效卓越者（在现有预算下做出更佳绩效的人），锁定弱者（绩效不佳者），并采取纠正措施。“尽管许多人并未制订科学的计划，”他写道，“……但几乎没有人否定这套系统的优点。”
随后的两本书充实了麦肯锡的理论：1924年的《管理会计》（ Managerial Accounting ）和《企业管理》（ Business Administration ）。前者教学生们怎样利用会计数据解决商业问题。他认为使用传统的数据记录可以更好地控制公司，包括建立标准流程（怎样完成工作，应该向谁汇报信息）、财务标准（用来判断运营效率）和运营标准（包括非财务措施，如质量等）。在今天的商科学生看来，这种综合性的方法是一目了然和理所当然的，但在当时，通过定期和严格的公司业绩报告来规划、指导、控制并改进决策质量的设想显得非常新颖。后者包含了麦肯锡《通用调查大纲》的雏形，它以长达30页的篇幅介绍了一个系统全面了解一家公司的方法论：从财务状况到组织结构，再到竞争定位。到了20世纪30年代初期，它成了麦肯锡咨询师工具箱的一部分。
《通用调查大纲》的影响不容低估。这是麦肯锡用来了解一家公司的基础方法，并为新入行的咨询师们在各项目中展开调查提供了清晰的路线图。这种调查还塑造了咨询师的思维：《通用调查大纲》侧重于强调管理者为什么要做这些事情，而不是他们怎样做到。借助《通用调查大纲》，咨询师每次受聘上岗时都会考虑客户所在行业的前景、客户在行业中的地位、管理的有效性、客户的财务状况、未来有可能影响客户的有利或不利因素。大大小小的细节都值得注意，不管是对公司所有政策（包括销售、生产、采购、财务和人事）的研究，还是对厂房设备布局是否提供了最高效的生产操作所进行的分析。等到年轻的咨询师为客户完成了调查，他便已经八九不离十地摸透了这家公司和它的业务情况。
“你可以看到麦肯锡研究方向的发展，”从1934年到20世纪70年代初期都在为麦肯锡效力并且根据自己在公司的经历写了一本简短的回忆录的约翰·诺伊科姆（John Neukom）说，“他对会计的细节失去了兴趣。等我到了麦肯锡，他已经对预算程序失去了兴趣，转而对分析公司、理解公司怎样运作更感兴趣了。他清晰地诊断出公司的所有问题。” 22 诺伊科姆还回忆了1925年麦肯锡在纽约召开的一次财务高管会议上所提出的令人印象深刻的洞见：“通常，我发现，说自己不相信组织结构图的高管，也不希望准备一份组织结构图，因为他不愿让别人知道自己还没搞明白自己公司的组织架构这一事实。出于同样的原因，许多人反对预算。他们不愿意有人发现自己对未来要做的事情考虑得有多么少。”
依靠这种洞察力以及“管理可以塑造公司的命运”这种整体哲学观念，麦肯锡决定开家商店来销售自己的洞见。