工作、情境及引致的需求

与当代组织中的多数“工作”一样，在本研究中总经理工作将以一系列职责和关系的形式正式或非正式地得到界定。具体来说，与这些工作相联系的各种职责和关系有：

A.职责

● 长期——负责为组织制定某些或全部基本目标、方向和优先原则，包括决定应该进入什么行业或开展什么业务以及如何获取关键资源。

● 中期——负责决定如何为某业务或某些业务有效地配置资源以达成长期目标。

● 短期——负责高效地使用某业务或某些业务所拥有的人力、物力及财力资源，包括承担一些创造利润的责任。

B.关系

● 向上——向总经理的上级（或董事会）汇报。

● 平行——偶尔（但不经常）需要组织内部其他团队的支持（例如公司同事），或必须与不隶属于本职位管辖但与本业务相关联的各种团队进行协调。

● 向下——对通常是极为多样化且数量众多的下属（不仅仅是某一职能领域的专业人员）进行管理。 ^[1]

正如以上对总经理工作的界定中所使用的诸如“某些”“通常”及“偶尔”等词语一样，对这些工作的界定是多样的，对于这种多样性我们将在本章后面加以探讨。但尽管如此，以上对于职责和关系的表述基本上描述出了本研究所涉及的所有总经理的工作内容。

这些总经理工作被置于更加宽广的业务和组织环境内，由于受到诸如业务的不确定性和涉及人员数量众多等因素的影响，该业务和组织环境总是极为复杂的，使得每项工作的责任和关系都被放大，并形成重要且困难的要求、挑战及困境集合。

工作要求Ⅰ：与责任相关的挑战和困境

关键问题或挑战 ：尽管存在极大不确定性，但还是要设定基本目标、政策和战略。作为本研究中一个典型的总经理工作，长期任务充满了极大的不确定性。与该类具有极大不确定性的战略决策相关的因素数量是非常惊人的，而有关这些因素是怎样相互作用的知识却极为有限，同时，对这些因素未来变化进行预测的工具又通常都是不成熟的。然而，尽管如此，总经理的工作却通常是全权负责为组织制定长期决策。

例如，当我第一次见到丹·唐纳休（Dan Donahue）时，他就已经在重新审视和调整其所在组织的基本发展方向了。之所以要对其重新审视，是因为他所在的公司（他刚加入其中）那时正在亏损。有两个主要原因可以说明重新审视组织基本发展方向是一项多么艰巨的任务。第一，唐纳休缺少有关该公司及所处产业的过去和当前事态的准确信息，他无法清晰地识别出该公司胜过竞争对手的独特能力和竞争优势（如果有的话）。该公司内不同的人都有各自不同的观点，但没有一种观点能够用可获得的信息客观地加以论证。第二，对未来所存在的机会与风险的预测被许多未知数所困扰，甚至最专业、最复杂的信息收集、分析和预测也仅能对诸如以下的问题做出模糊的猜测：

● 未来10年里，他们最常应用的两三项关键技术是否会实现任何突破？如果是，这些技术上的突破将给产品设计和制造费用带来怎样的影响？

● 未来10年里，是否会有重要的新竞争者进入他们目前所处的产业？如果有，这些潜在进入者会是谁（来自国外或国内）？他们将试图定位在哪里？

● 谁会当选为1980届和1984届的美国总统？这将对他们所在产业的政府管制产生什么影响？

● 未来10年里，在母公司层面将可能发生什么？这些变化将使母公司对其子公司的资源配置倾向发生怎样的影响？

尽管唐纳休面对的长期决策极为复杂且不确定性很大，但他的处境在本研究中一点也算不上特殊。实际上，本研究中至少有一半以上的人必须应对看起来与唐纳休所面对的一样甚至是更加复杂且不确定的长期任务。此外，我所了解的所有证据都表明，总体上来讲，当今企业里此类总经理工作大都如此。 ^[2]

关键问题或挑战： 在各种不同类型的职能部门和业务部门需求之间实现对稀缺资源配置的精准平衡。避免短期导向支配长期利益，或使市场问题抑制生产需求等。由于成长、远大目标以及业绩问题等诸如此类因素的影响，资源在本研究的环境中总是稀缺的。实际上，15位总经理中没有一位会将资金用于没有真正需求的地方。资源的稀缺性使得资源配置成为一项特别重要的工作。此外，企业的运营涉及不同的产品、市场、职能以及技术等多个方面，因此，典型的情况是一系列不同的活动同时需要资源的支持。资源需求的多样性使得资源配置成为一项非常复杂的工作。总体来讲，资源的稀缺性和需求的多样性使得资源配置工作成为一项最需要综合平衡的活动。在这样的环境下，极易出现短期导向支配长期利益，或者一条产品线饿死另外一条，再或者一个职能领域抑制另外一个职能的发展等情况。

当我遇到约翰·汤普森时，正值美国的经济走向低迷时期。由于销售在下滑，为了维持最低限度的盈利水平，约翰·汤普森不得不按照之前的计划削减资源预算。对于此事的看法，他是这样对我说的：

有时，在这样的情况下判断应该削减多少资源以及在哪里进行削减是非常困难的。如果我削减过多，我们当年可能会表现得比较好，但这将伤及公司未来的发展；如果削减不够，我们当年就会受到极大伤害。如果我在生产上削减过度，我们将以无法掌控我们的业务而告终；如果我在销售上削减过度，我们将以过多富余的生产能力而告终。这真是一项困难的平衡行动。

弗兰克·菲罗诺（Frank Firono）讲述了基本相同的问题：

在我们公司，快速推进短期销售并获取短期利润是非常容易的。同时，使某一家商店达到出色的业绩水平也相对容易。困难的是在获得令人满意的短期盈利水平的同时，保持或提升该项业务的整体质量（一项关键的长期目标），并实现绝大多数或所有商店都拥有较好的业绩水平。

在某种程度上，本文提及的所有总经理都面临着这样的问题。其他地方的证据也再次表明，总经理工作普遍都是如此。 ^[3]

关键问题或挑战： 掌控各类不同活动的进程，能够及时识别出失控的问题（俗称“起火”）并迅速加以解决。因为责任最终会落到总经理头上，所以任何与公司业务有关的问题最终都将成为总经理的问题，任何未能被富有成效地完成的工作最终都将会给总经理带来严重的问题。但是，由于总经理工作的职责范围宽广，准确地定位出“起火”环节是非常困难的；并且由于这些活动的多样性和复杂性，导致制定如何将“火”扑灭的方案也是非常具有挑战性的。

本研究所涉及的总经理，其中有些要负责遍及全球范围的运营，有些要负责制造和销售成百上千的不同种类产品，另外有些则要负责涉及许多不同技术的生产运营活动。在一个典型的总经理案例中，地处不同区域的成千上万的人都以某种方式加入其日常运营中来。在这种情况下，只是试图去监控每日或每周的运营活动都会十分困难。当前能够使用的最为先进的信息系统技术也无法对所有这些活动进行及时且准确的监控，就算此信息系统技术能够做到这一点，总经理能够做的也就只能是每天花费24小时去消化那些收集来的信息了。此外，在这些情况下，相对次要的短期性问题将会大量涌现。当斯帕克思曼（B. J. Sparksman）告诉我“有时，总经理的工作就是处理没完没了出现的小问题”时，他的观点基本代表了本研究所涉及的许多总经理的共同感受。

而且，与绝大多数总经理工作相关的运营管理活动具有极大的复杂性，这种复杂性使得当发现一个问题后确定如何去解决它是非常困难的。在与总经理的访谈期间，我看到了许多类似的情况。有一个例子最具代表性，这个事例中的公司正面临着准时发货上的困难。摆在总经理理查德·帕玻利斯（Richard Papolis）面前的有两个问题：第一，这个问题有多严重（如果需要的话，他应该给予该问题多少关注）？第二，该问题为何会发生（更深层次的问题是什么）？帕玻利斯的下属们对这些问题有着各不相同的看法。一些人认为此问题是由制造线两名员工的低绩效水平引致的，因此解决此问题非常容易；另外一些人则认为问题的产生原因是非常复杂、系统和严重的，他们指出公司的整个生产制造系统无法与公司的增长保持一致是问题出现的主要原因；还有一些人认为这些问题主要是由市场部门无法准确预测订单所导致的。对于这些问题的一些初步讨论给帕玻利斯带来了大量信息（事实和观点都有），就是没有问题的清晰答案。这就是总经理所遭遇的通常境况。

再次提醒注意的是，从某种程度上讲，此类问题仅仅是本研究所要讨论的总经理工作的一部分。从其他地方获得的信息同样表明，这种境遇几乎是多数或所有总经理都会经历的。 ^[4]

工作要求Ⅱ：与关系相关的挑战和困境

除了带来职责，总经理的工作还将任职者置于一个关系网络当中。该关系网络既对以上提及的职责产生影响，同时受这些职责的影响。每一类主要的关系通常都会制造出属于自己的一系列挑战和困难。

关键问题或挑战： 从上级那里获得开展工作所需的信息、协作和支持，费些精力与上级交往而不是让上级感到不配合自己工作。与其他经理人一样，没有来自上级的支持与配合，总经理无法有效开展他们的工作。总经理的上级能够向其提供关键的资源、信息和奖励。正因为如此，加之这些上级是人（而非“完美”上级），同时也出于其他一些因素的影响，总经理的另外一项重要工作挑战或问题就是处理与上级或一群上级的关系。

杰拉尔德·艾伦（Gerald Allen）和丹·唐纳休两人都位于公司CEO下面好几个行政层级的职位上，他们的直接上级在公司内都处于相对弱势且不受尊重的地位。在这两个例子中，无论是向高级管理层汇报还是获得他们的支持都是非常困难的。如果不付出额外的努力，来自公司顶层的信息有时无法及时或清晰地传达至杰拉尔德·艾伦和丹·唐纳休这里，同时他们的想法或需求也无法得到高级管理层的关注。另外，由于他们的上级几乎不能给予他们什么支持，仅仅应付这样的上级做一些基础性日常工作通常是十分乏味的，并且这导致用于更加重要事宜上的时间和精力受到严重减损。

特里·富兰克林（Terry Frankin）和鲍勃·安德森（Bob Anderson）的办公地点距离他们的上级有1600公里之遥，他们负责的业务占其上级责任指标的比例不到10%。富兰克林一年中仅仅能够见到其上级两三面。虽然这使得富兰克林和安德森获得了极大的日常自治权，但同时也使得他们很难得到上级的关注、理解或帮助。

保罗·杰克逊（Paul Jackson）的直接上级是一个非常强势的CEO，此人曾经是他的同事和竞争对手。由于他们的管理风格不同，杰克逊发现与他的上级相处十分困难。公司的其他职员说他的上级不止一次在公开场合说杰克逊的不是。因此杰克逊告诉我，从某种角度上来说，就是因为他的上级，他的工作“已经完全不再有任何乐趣可言了”。

本研究中的其他总经理还面临着其他一些问题，这些问题使得他们在与上级关系的维系上变得困难或感到沮丧，或两者兼有。即使某些情况下与上级的关系维系并不能构成一个“问题”，但总经理们在“管理上级”的工作时同样需要非常重视和认真。他们所有人都坦言，在某种程度上，自己当前的工作业绩和未来的职位晋升全靠与上级关系的维系了。这种现象不仅会出现在其他总经理的工作中，同时会出现在绝大多数的管理工作中。 ^[5]

关键问题或挑战： 获取公司同事、其他相关部门或分支机构以及重要的外部团体（如大型社团、客户或供应商）的协作，尽管并不拥有对这些人的正式管理权限；尽管会遭遇阻力、繁文缛节等诸如此类的困难，但仍旧需要设法通过这些人将工作出色完成。本研究提及的大多数总经理工作都必须与公司内各类同事群体打交道；有些总经理则要去协调与他们所管控业务有联系的其他职能部门的员工，尽管这些员工在管理权限上并不直接对他们负责；另外，有些总经理还不得不去与那些规模庞大且对业务有重要影响的各类社团或其他外部团体进行周旋与应对。诸如以上列举的这些横向关系在本质上存在着某种程度的对立，这种对立经常会给总经理制造难题，而有时这些难题的涉及面是非常宽广的。

当我问及保罗·杰克逊在过去几年里他不得不做的最为困难的决策是什么的时候，他毫不犹豫地回答我说：“做决策是容易的，但要使这些决策付诸实施有时简直是不可能的。我不得不依靠如此多的人开展工作，而这些人又都不归属我直接管辖，这有时使我的工作极难开展。”对此问题，约翰·汤普森说：

我认为，如果我们自行独立地去完成我们的工作，这将会使工作变得更加容易和富有乐趣。而事实却恰恰相反，现实工作中往往有非常之多的人要参与进来，这些人涉及公司同事、其他部门、来自华盛顿的官员以及各类团体，等等。

在我拜访杰克·马丁（Jack Martin）期间，他得知公司另外两个不受他直接管辖的人的所作所为将在盈亏底线上花费他将近35万美元。而在此之前，既没有人与他商议此事，也没有人告诉他。他只是在事情发生后得到通知，仅此而已。杰克·马丁显然对此事极为愤怒。我曾看到杰拉尔德·艾伦在一个人事经理（该经理并不归杰拉尔德·艾伦直接管理）的办公室坐了大概30分钟，其间那个经理对杰拉尔德·艾伦表现出明显的粗鲁无礼。但艾伦一直平静地坐在那里，直到他得到了那个经理对其所求之事的应允承诺。在其他事例里，我看到总经理时常要与公司内的广告推广部门（该部门通常耗费很大成本却不能提供什么实质性服务）艰难周旋，或设法应付提出无理要求的重要客户，或身陷于其他类似的境地。

在别处获得的证据也表明，由横向关系所引致的这些问题在当前的综合管理工作中非常普遍，在分权的企业里更是如此。 ^[6] 一些证据甚至表明，应对这些由横向关系所引致的问题，已经成为当前多数管理工作中相当大的一部分。 ^[7]

关键问题或挑战 ：激励和掌控数量众多且类型不一的下属群体，处理业绩水平欠佳、部门间矛盾冲突等诸如此类之事。本研究所指的综合管理工作赋予总经理任职者权力，来管理通常是数量众多且多种多样却相互依赖的员工群体。这些员工通常持有不同的观点，对组织决策和结果有不同的影响度，并且有时具有非常不同的人格特征。尽管如此，总经理还必须依靠所有这些人，因为他们直接影响着总经理所负责事宜的结果。

本项研究的总经理经常谈及激发良好业绩水平，同时，将近一半的总经理坦言在过去的几年里，他们最难做出的但又必须做出的决策就是替换一个关键的下属。在此类境况的所有事例中，下属都处于绩效欠佳的状态，总经理不得不对以下几类问题进行一系列艰难的判断：此人是否还有改进提升的可能，如果有的话需要多长时间，以及在此过渡期间欠佳的绩效水平会给公司造成多大的成本和风险等。我就曾经目睹迈克尔·理查森在这样的问题上苦苦挣扎。他所遭遇的情况是：隶属于他一个下属的两个关键员工辞职离开了，剩下的其他人对他们直接上级的管理风格及方式方法也感到非常不满。理查森已经尝试了解决此问题的一些方法，但都不奏效，然而，除非绝对必要，否则他不想做出一个无法撤回的决定。他与这个下属已经结识15年之久，并将他一步步扶植到现在的职位上。整个事态让其下属、理查森和他周围的人（其中某些人正向他施压，迫使他以完全不同于其固有的做事风格来处理此事）都处于不快当中。

本研究所涉及的总经理也经常谈及发生在下属及他们部门之间的对立和沟通问题。鲍勃·安德森告诉我：“公司管理层和业务层是两个完全不同的世界。就像油和水一样，他们永远不可能很好地结合在一起。”理查德·波林（Richard Poullin）也指出类似的问题：“如果我们没有时刻努力地避免对立和沟通等问题的话，公司内创造性人员和生产性人员不出5分钟就会争吵起来。”

我曾亲眼见证了大量事例，在这些事例当中，总经理将不得不置身于不同部门的下属员工之间产生的问题和矛盾当中。在某些事例中，冲突与矛盾仅仅来自双方的误解。而在另外一些事例中，问题则是激烈、复杂的，且根本不好解决。当我访问约翰·科恩（John Cohen）时，我了解到他的两个年轻且有冲劲的下属总是相互争吵。他们俩都坚信对方是冲突的根源所在。其中一个感觉另外一个为了政治利益而攻击他，而另外一个则认为前者给公司制造了大麻烦且拒绝接受有价值的建议。在与他们两人交谈后，我认为对我来说，在不准备付出巨大努力的情况下想平息他们的争吵并调和他们之间的分歧，根本难以做到。

在本研究所涉及的所有总经理工作中，管理下属是一项从中等难度到艰难的挑战。大量来自其他地方的证据表明，对于总经理工作以及大多数中高级管理工作而言，应付这样的挑战也许已经成为日常工作的一部分。 ^[8]

总体要求：总结

图2-1和图2-2归纳总结了所有与总经理工作的职责和涉及的各种关系相关的要求。图中所显示的这些问题和挑战中的任何一个都能够使总经理的工作陷入困境。6项加总便可以将总经理置于极大压力之中，并且形成异常困难且耗费时间的管理问题。本研究中的许多总经理一星期要工作60个小时或更多，某些总经理坦言，如果他们不为自己的工作设限的话，这份总经理工作将能耗费其一周中的120个小时。而且，他们通常工作于快节奏、高压力的环境中。最近刚刚开始总经理职业生涯的约翰·汤普森这样表达了他对这个问题的看法：

在此之前（在他以前的工作岗位上），每天下午6∶00结束工作回家，在头脑中暂停对工作的思考是比较容易做到的。而现如今，即便是6∶00离开公司，我却经常会发现自己在回家的路上或是在家里仍然思考或担心着工作上的事情。

对此，汤姆·朗是这样说的：

每天有多少人要来见我，他们又带来多少棘手的问题，这些一直以来都让我感到很吃惊。如果我们不去有意加以控制的话，我敢说我们可以将各种会议议程排满所有白天和黑夜。

当然，在需要耗费时间和涉及压力方面，综合管理工作并不是唯一的。其他专业性工作和管理性工作也同样十分耗费时间并有压力。图2-1和图2-2中所列的所有要求也并非只能在总经理工作中找得到。在某种程度上，几乎所有的管理工作都或多或少具有类似要求，但是综合管理工作在要求的总体多样性方面显得尤为特别。

除了综合管理工作，再也没有任何其他一项管理性工作或专业性工作能够将一个人置于这样一个位置上了，在这个位置上他不仅必须同时处理各类长期、中期和短期任务，而且必须应对处于各种各样不同类型关系当中的极为多样化的专业人群。所有其他工作在某种程度上都限制了对工作要求的多样性。例如，底层管理工作并不负有长期责任，其他高层管理工作没有这么多样性的专业人员作为下属，职员工作和传统的专业性工作基本没有那么多的下属。综合来看，只有总经理工作包含所有这些与任务和人员相关联的多样性。因此，最终是复杂要求的多样性使得总经理工作成为综合管理工作，使得该工作与众不同且尤为困难。 4aSpT60T4FoauqdAp/pe2U1LRYGJ+cP3cmb6E9A3XcdHsDt8bFlGJfX1ENXymWjM