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本书结构
通过对这些总经理的相关信息数据进行比较分析而获得的发现，将在以下各章节逐一展开论述。大体上，这些章节按顺序分别回答了以下问题。
● 第2章：综合管理工作究竟是什么？在不同的环境下这些工作之间存在多大的差别？为什么？
● 第3章：什么类型的人会成为总经理？他们之间存在怎样的异同点？为什么？
● 第4章：总经理在哪些方面表现出相似性？在他们处理工作及他们每天所做之事等方面存在什么共同的模式或特点？
● 第5章：不同的总经理在哪些方面会表现得不一致？是什么导致了这样的不一致？
● 第6章：本研究的主要结论，对于公司人才甄选、培养和安排人员等实务操作，对于管理总经理，对于正规管理学教育的功用以及对于管理学理论和研究等方面都有何重要启示？
在本研究中，由于一些总经理的工作业绩高于另外一些（附录E详细描述了业绩的评定方法），所以贯穿本书我们也将涉及诸如这样的一些问题：为什么一些总经理表现得比其他人出色？与工作性质及业务背景差异性相关的业绩水平差异到底有多大？与个性特征差异性相关的业绩水平差异到底有多大？与行为相关的呢？
同时，你将发现有6个主题反复出现在全书中。这些主题涉及规模和范围、多样性和差异性、专业化和匹配性、历史和发展、“专业主义”的必然缺失及可以理解的复杂性。在许多方面，这些主题都反映了本研究的重要发现。
关键主题
当你看到本研究中通过数量惊人的大量事件收集到的各种信息后，你一定会感到震惊。以绝大多数标准来衡量，与总经理工作相关的各种要求（将在第2章中进行详细讨论）通常都是苛刻的。即便是总经理工作中“最小的部分”也向在位者提出极大的智力和人际关系处理方面的挑战。相应地，总经理带入工作当中以帮助他们应对这些要求的个人资源（将在第3章详细讨论）的数量也是相当巨大的。并没有证据表明，仅仅依靠（或主要依靠）一股干劲，或人际关系技能，或业务知识，就能够确保总经理的成功。相反，富有感召力、人际关系好、个人气质强、能够得到认可以及其他因素则似乎更加重要。相似地，同样也没有证据表明总经理所做的任何单一事件本身具有绝对的重要性。相反，所有总经理都以他们各自的工作方法以及帮助他们调动庞大个人资源的日常行为方式（将在第4章详细讨论）来完成许多事情，这些事情共同应对各种重要的工作要求。
当你看到本研究所涉及信息的巨大多样性和差异性时，你也同样会感到震惊。尽管本研究涉及的15个人都担当的是美国商业公司的总经理工作，但他们个人及环境之间的差异在许多方面超过了他们的相同之处。与他们工作相关的主要工作要求、总经理们的个人特性、他们完成工作的方式方法以及他们每天所做的事情等，有时是极为不同的。同样，两个表面上看起来非常相似的总经理情景，实际上会存在极大的差别。同时，两个都很成功的总经理在他们的个人特性和行为处事方面也可能极为不同。我们将在第5章详细剖析各方面都很不相同的两个总经理的事例。
第3个显现在数据中并且贯穿整个研究的主题与专业化和“匹配性”相关。总经理倾向于将自己视为“通才”，许多人认为他们有能力将几乎所有事情都管理得井井有条。然而现实中，他们基本上都是高度专业于不同领域的。他们具有专门的兴趣、技能、知识和关系集合。这些专业化的个人资源使得他们能够以与各自特定环境相匹配的方式行事。尽管会面临非常苛刻的工作要求，但专业化和匹配性往往处在帮助总经理出色完成任务的中心地位。
贯穿于本书的第4个主题与历史和发展有关。要理解与总经理工作相关的大量且多样化的工作要求，就需要以长期的眼光来考察总经理的个人特性及他们的行为方式。与这些总经理工作相关的各种要求，本质上就是一些历史基本趋势的直接函数，这些趋势一般要回溯50～100年之久。帮助这些总经理获得良好工作业绩的许多个人特性，都是通过这些人生活成长逐渐积累发展形成的：从他们的孩童时期，到通过他们所接受的正规教育以及早期职业生涯等。同样，特定总经理的基本行事风格根深蒂固，即便是随着时间的消逝也不会有太大的改变。
第5个主题所涉及的“职业经理”这一流行概念在与本书中这些成功总经理的匹配方面是多么匮乏无力。正如一位作者最近提出的那样， [7] 如果“职业化管理”意味着一种几乎能够出色管理任何事情的能力，而这种能力仅仅是依靠通用的原则和技能而并非特定业务的详细知识和与特定人群的紧密关系的话，那么本研究所提及的这些高效的总经理没有一个能够称得上是“职业经理”的。更进一步讲，如果职业化总经理的工作方法就是以一种极为有条理的、先发主动且考虑周全的方式制定正式的公司战略和组织结构的话，那么本研究中这些经理的行事风格没有一个能算得上是非常职业化的。然而事实上，这样的“非职业化”行为才是真正奏效的。如果你对当今总经理工作的复杂性质有一个切实的认知的话，那么“非职业化”行为奏效的原因就显而易见了。
第6个也是最后一个主题涉及的内容可称为“可以理解的复杂性”。复杂性在这里无疑是一个无法回避的问题。大量事实资料所揭示的复杂性，通常使管理学教科书中的许多概念也显得似乎微不足道。同时，这些事实资料还揭示了某种程度的复杂性，这种复杂性就连总经理自己也很难有意识地理解清楚。实际上，正如我们将看到的那样，这些非常成功的总经理在解释他们做过些什么、为什么要这么做以及为什么这样做就会奏效等一系列问题时，通常都存在着极大的困难。 [8] 然而，尽管这种复杂性客观存在，但同时也存在揭示此复杂性的许多可以识别的有趣规律。也就是说，尽管在总经理层面的管理更倾向于艺术而非科学，但还是存在许多可以识别的规律。这些规律能被加以归纳和总结，以便人们能够系统地研究这一重要现象。
在着手搞清楚这些工作、这些人，以及他们所做的事情与这样做奏效或不奏效的原因等一系列问题时，我们需要系统地循序渐进。我们的第一步将探究总经理工作本身的方方面面。
[1] 尽管存在大量有关“管理”主题的文献，但绝大多数所关注的都是组织内管理的过程或管理工具，而不是关注管理者是谁，他们做些什么以及为什么有些人会比另一些人更富有成效、更成功。例如，一本经典管理学教科书（Trewartha and Newport， Management ; Dallas:Business Publications，1976）的章节包括“运营决策制定系统”“市场与产品控制”“通信和信息系统”，没有描述有关“管理行为”或“管理工作”或“管理者”的章节。而那些的确聚焦于管理者的研究文献大都是描述性的，也就是说，其中观点要么是基于一般意义上的经验，要么是来自理论的演绎。相比之下，本研究是较具水准的，不仅引人深思，而且富有见解。然而，这方面的大部分文献是具有讨论价值的。该方面的问题，更加深入的讨论参见John P.Campbell，Marvin D.Dunnette，Edward F.Lawler，Ⅲ，and Karl Weick，Jr.， Managerial Behavior ， Performance ， and Effectiveness （Englewood Cliffs，N.J.:Prentice-Hall，1970），尤其请关注该书第6页。
[2] 实际上，到目前为止有关管理者的多数最引人关注的著作都是以来自感知极为敏锐的智者的一般性观察和见识或来自个案研究的形式呈现的，而不是来自诸如本书的系统性研究。这些智者包括彼得·德鲁克（参见Management[New York:Harper and Row，1974]和 The Effective Executive [New York:Harper and Row，1967]，Chester Barnard（ The Functions of the Executive [Cambridge，Mass.:Harvard University Press，1939]），Abe Zaleznik（ The Human Dilemma of Leadership [New York:Harper and Row，1966]），以及Doug McGregor（ The Professional Manager [New York:McGraw-Hill，1967]）。我所指的案例研究可参见 Policy Formulation and Administration by Christensen，Berg，and Salter（Homewood，Ⅲ.:Irwin，1976），以及 Business Policy by Christensen，Andrews，and Bower（Homewood，Ⅲ.:Irwin，1978）。
[3] Executive Behavior （Stockholm:Stromberg Aktie-bulag，1951）.
[4] The Nature of Managerial Work （New York:Harper and Row，1973）.
[5] 据我所知，之前还没有人以像本书一样的深度系统地分析、研究过这么多的高管人员。例如，在明茨伯格开创性的研究中，他仅聚焦于少数几人（准确地讲是5人）并几乎是完全依靠观察。另外一项由Michael Maccoby进行的著名研究（ The Gamesman [New York: Simon and Schuster，1976]），聚焦的对象多数是低层管理者，并且仅依靠相对短暂及一次性的访谈。
[6] 这样小数量的样本显然无法为任何假设提供可靠论据。然而，在这里需要再次强调的是，验证理论不是本次调查研究的目的。本研究的主要目的是对一些重要问题做出尝试性的解答和概括。本研究的方法论与传统的研究工作相一致，即聚焦于有关某些现象的整体、动态和阐释性的方法。由该方法论所主导的一个极为贴切的例子，请参见 The Seasons of a Man's Life by Dan Levenson et al.（New York:Alfred A. Knopf，1978）。
[7] 参见：“The Profession of Management”in The New Republic ，July 27，1981。
[8] 这与其他研究者的发现相一致。例如，C. L. Shartle就在其 Executive Performance and Leadership （Englewood Cliffs，N.J.:Prentice-Hall，1956）一书的第82页大量引用了对话片段。对话中一位研究者试图让一位管理者说明他在做什么。