工作要求的差异性

尽管本研究中的总经理工作具有相同的6类基本要求，但是它们之间在这些要求的总体强度方面、6个问题领域的相对重要性方面及每种要求的特性方面，都存在极大的不同。举例来说，尽管本研究中所有总经理工作都带给任职者决策制定上的问题，但谋划出解决方案在某些环境内显得更加复杂。同样，尽管所有的工作都包含执行方面的问题，但工作的完成在某些环境下显然更耗费精力。

总体来讲，至少有两个主要因素促成了与总经理工作相关的各种不同差异类型（见图2-3）。首先，工作本身的差异性十分重要。存在大量不同类型的总经理工作在当今是十分普遍的现象，每种工作类型在职责和关系方面都存在些许差异。其次，在业务和公司环境上存在的不同也十分重要。例如，管理一项银行业务与管理一项汽车零部件业务所产生的问题极为不同；在一个小型、初建、地处西部的公司内管理一项业务所产生的问题，与在一个大型、成熟、地处东部的公司管理同一项业务也不相同。

7种不同类型的总经理

在第一次世界大战之前的美国，所有的实践活动仅存在一种类型的总经理工作，向董事会汇报——CEO，他对一个以功能组织起来的公司全权负责。即便是到了第二次世界大战（以下简称“二战”）时，大约95%或更多的总经理工作仍属于这种单一类型。但在过去的40年里，随着业务规模的不断扩大、业务种类更加多样化及业务性质更加复杂化，大量不同类型的总经理工作涌现出来。这些工作随同越来越复杂的组织结构被“创造”出来，以帮助人们管理他们规模巨大、种类繁多的业务。 ^[9] 当今，至少存在7种不同的，同时也是常见的总经理类型，我分别称为职能组织型公司CEO、多事业部制公司CEO、集团总经理、独立事业部总经理、半独立事业部总经理、产品或市场总经理和运营总经理。这7种类型的总经理简要描述如下。

1.职能组织型公司CEO：这是“传统”的总经理。CEO向上对公司董事会（或董事会主席）负责，向下管辖各职能部门经理。

2.多事业部制公司CEO：这种类型和第一种类型最大的区别在于，各事业部总经理以及某些人事职能部门的经理都要向该职位汇报。另外，多事业部制公司CEO一般承担较少的短期职责。

3.集团总经理：这种类型的总经理在需要向一个总经理汇报的同时，接受其下属的多个总经理的汇报。例如，一个典型的分公司经理可能需要向多事业部制公司CEO汇报，但同时可能会有六七个分部门经理对其负责。另外，集团总经理会比CEO拥有更少的长期职责，并且相对于CEO而言，外部关系（例如与银行的关系）并不是十分重要。

4.独立事业部总经理：这种类型的总经理在许多方面与第一种类型传统式的总经理相类似，只是他不需要向董事长或董事会主席汇报工作，而是向总经理汇报工作。和集团总经理一样，此类总经理与CEO相比较，长期职责较少，短期职责较多，公司外部横向联系较少。一般而言，该工作的主要职责就是实现赢利。

5.半独立事业部总经理：这种类型的总经理与独立事业部总经理有一定的相似性，只是与下级的互动较少，但与公司内具有平行关系的其他部门或人员联系较多，他一般向上级汇报工作。总体来说，他拥有相对较少的职责。例如，一个典型的半独立事业部总经理可能会对集团总经理（项目经理一般负责与某种产品、服务或市场相关的所有部门）负责，同时，他在某种程度上不得不依赖于公司层面（或集团层面）的人事、法律、会计、公关和财务人员。

6.产品或市场总经理：这种总经理拥有更少类型的下属和更多的横向联系。例如，很多市场人员必须向产品或市场总经理汇报工作，但其只需要负责协调与他们负责业务相关的制造和工程人员。因此，这种总经理负有极少的长期职责。

7.运营总经理：这是最后一种总经理类型，他拥有最少的长期职责以及最多的短期职责。主要是制造或销售、服务人员对他负责，他也具有一些平行的关系网络，但与产品或市场总经理不同，他不需要与平行的业务关系保持密切的联系。一个典型的运营总经理可能是一个工厂或工厂集团的管理者，他只需负责取得某一水平的利润，同时，一些人事、会计和其他人员也会向他汇报工作。

上述7种总经理类型中，职能组织型公司CEO、独立事业部总经理以及运营总经理是当今最为普遍常见的，多事业部制公司CEO和集团总经理可能是最少见的，大约只占到1%左右。例如，在美国，企业集团总经理可能还不到1500个。 ^[10] 毫无疑问，现实生活中还存在很多其他总经理类型，只是这些总经理类型数量较少且不易被认知（如部门总经理），或者他们与上述7种类型的总经理各方面基本一致。

本文提到的总经理中有2人是运营总经理（艾伦和朗）；4人是产品或市场总经理（盖恩斯、马丁、杰克逊和唐纳休）；3人是半独立事业部总经理（波林、汤普森和斯帕克思曼）；5人是独立事业部总经理（安德森、科恩、富兰克林、菲罗诺和理查德）；1人是职能组织型公司CEO（理查森）。他们15人当中没有集团总经理或多事业部制公司CEO。这两类总经理类型在本研究中的缺失是有意设计的，尽管现在回头看来这可能是个错误。（在本研究处于酝酿设计阶段时，有人曾建议我抽样调查时不要选择作为总经理的那类总经理，因为那些职位可能会“与众不同”。这种建议的隐含假设是，的确还存在两种不同类型的总经理工作。）

有些人认为只有前四种类型的总经理的工作才算是真正的总经理工作（或者也许只有第一、第二和第四种，甚至只有第一和第四种才算得上）。由于做了这样的划分，他们在定义工作时就采用了一种关系导向型的标准。例如，对总经理的工作最为普遍的严格定义认为，所有的总经理，就像传统的总经理一样，在公司内都不应该有任何因果上的横向关系，所有的职能部门都向他们汇报并负责。但我认为，这种定义忽略了总经理工作的核心部分——职责导向。所有上述7种总经理的工作类型都具有某些跨职能职责，而这也正是总经理工作的真正本质所在。

本研究所提及的一个大型公司，其组织结构中包含了上述7种总经理类型中的6种。图2-4概括地描述了这6种总经理的工作类型在同一环境里是如何存有差异且相互联系的。该公司CEO的工作是最独特的，因为他承担了长期责任，而长期责任比短期责任要求更高、更苛刻。运营总经理的工作则与之完全相反，他只需要承担短期责任，在他的工作中，短期职责比长期职责要求更高、更苛刻。产品或市场总经理的工作最为不同，因为他拥有最多的横向关系要求。另外，集团总经理的工作也具有独特性，因为当有独立事业部总经理向他汇报时，他处在一个特别的职位上，该职位上面有上级领导而下属又强调其独立自治权（就横向平衡关系而言），这种处境往往使得集团总经理感到十分不快。

图2-4所示的整个模式表明，当在一个超大型公司内沿着行政等级从上至下对各种类型的总经理进行考察时会发现，级别越靠下，总经理工作的长期职责就会越少，而短期职责和横向关系就会越多。鉴于现代组织结构的本质，这并没有什么稀奇的。

不同的业务和公司环境：规模、企业历史、业绩水平和其他因素的影响

尽管总经理工作类型的不同导致了总经理工作要求的巨大差异，但由所涉及的业务或公司环境的不同导致的总经理工作要求的差异更大。之所以如此，是因为虽然当前的总经理类型大致可划分为7类，但大量各种因素上的差异带来了数十种不同的业务和公司环境。这些因素有：业务增长率，技术变革速率，赢利（或损失）的水平，高层管理者的雄心，产品和市场的多样性，产品数量和年产量，总经理直接上级的品性，公司组织结构的设置方式，业务涉及的员工数量，人员类型，产品和市场成熟度，大客户、供应商、外界机构组织或规制者的数量（如果存在的话），业务和职能相互依赖的程度以及组织文化的性质等。在所有这些因素当中，规模、企业历史和业绩水平这三个因素尤为重要。

本研究涉及的某些公司的规模要比另一些大得多。保罗·杰克逊负责数十亿美元的业务，业务涉及数万名员工，而迈克尔·理查森负责的业务只有几百万美元，并且员工数量也只有几百人。业务规模上的差别使得总经理工作在不同环境下的差异显得格外明显。

从某种程度上而言，这里所述的关系都是直接易懂的，与大型业务或大型组织相联系的总经理工作都是“较大”的。换种说法，即大型业务或大型组织对总经理的工作要求比小环境下对总经理的要求要困难和苛刻得多。例如，在盖恩斯和杰克逊所处的大环境中，由于问题、决策和活动的大量性，使总经理工作的职责变得复杂得多，进而，决策变得更加困难。此外，与工作相关的各种关系通常数量巨大，使得通过他人来完成工作任务变得更加困难。

与此同时，规模的不同还使对总经理的工作要求在许多重要的质的方面产生差异。首先，信息环境的不同使得大小环境下的工作要求不同。在大公司中，总经理获得决策所需的细节信息往往比在小公司，要来得少。在某种程度上，这也使得决策制定的性质和相关问题发生了改变。例如，在小公司，就像在安德森或理查森所处的环境中，总经理可以清晰明了地对日常运作进行监督，并可以通过直接干预获得所需信息。而在大公司，由于所有的设施分散在不同的地理位置，这就显得不太可能。同样，在小公司，总经理可以进行资源配置决策，因为他们了解各方面有关信息；在大公司则不太容易实现，而且这也改变了资源配置问题的本质。

在更大的程度上，人文环境的不同使得大小环境对总经理工作的要求有着质上的差别。在大公司，总经理一般都在一些比较复杂和官僚化的组织结构及系统中工作。例如，在大公司，对“向上管理”的要求就与在小公司不同，因为大公司里的上级往往与总经理处于不同的地方，而且总存在一些正式计划和控制系统会影响他们之间的关系。另外，横向管理也有所区别，因为总是存在很多专家级职员项目组，而线性和项目间的非正式关系总是显得比较敌对。同时，“向下管理”的要求也不相同，因为与小公司不一样，在大公司里人员数量众多，不可能与每个人单独面对面地解决问题。而且，在大公司里向下管理的问题由于官僚系统（譬如一些规则、流程和惯例等）的存在，也会与在小公司里不一样。

本研究中的部分公司或业务比其他公司或业务有着更为成熟的产品和市场环境。例如，两个掌管银行业务的总经理艾伦和汤普森，从实践角度讲，他们经营管理着至少具有50年历史的产品和市场，而作为高科技产业的总经理，帕玻利斯的工作所涉及的产品和市场的历史还不到10年。尽管产品和市场的成熟度差异给总经理工作带来的差别没有像企业规模带来的差异那么直接和明显，但仍然是十分重要的。

首先，在历史较长的公司中，其信息和决策环境更加标准化和规范化。在与一种特定产品和一群固定顾客打了几年的交道后，积累下来的经验使得对业务发展、资源配置抉择及潜在运作管控问题的潜在新方向更加明确。因此，总体不确定性就会降低。这些业务相对来说比较稳定，因为它们成长不十分迅速。所有这些对决策制定的工作要求产生了极大影响。

此外，人力环境也通常会有显著的差别。在历史较长的公司中，我经常会碰到那些通常自认为是专家或专业技工（例如银行家或轮胎制造工人）的长工龄员工，他们对自己工作方法的正误通常十分自信。显然，这些因素都会影响关系或执行要求。

本文所提及的有些公司或业务，其业绩比另外一些要好得多。例如，当鲍勃·安德森、理查德·波林和丹·唐纳休刚刚上任他们的总经理工作岗位时，他们所掌管的分部都在亏钱，他们的职责就是争取“扭亏为盈”。但当汤姆·朗和约翰·汤普森开始他们的总经理工作时，他们所掌管的业务蒸蒸日上，他们的前任也正是因此而刚刚得到晋升。

这种营利上的差异从很多方面影响了对总经理工作的要求。在绩效较差的公司中，决策制定工作会相对更为困难，其原因有二。首先，在这种环境中，有更多的问题需要决策。当绩效变好时，总经理就不需要挖空心思去寻找业务的新方向或资源分配的新模式。当绩效变差时，自然就要花费心思去思考这些问题。其次，在这类公司中，问题往往需要快速决策。绩效较好的公司的总经理可以相对轻松，但绩效较差的公司的总经理，由于肩负着“扭亏为盈”的重任，他们必须更加操劳，以防止公司破产。

业绩水平的差异也会影响到对关系和人员的要求。在“扭亏为盈”的环境中，总经理会发现自己的工作越发需要依靠他人的协助，这仅仅是因为改变现状所涉及的大量事宜需要其他人来辅助完成。同时，总经理还通常会发现他们周围总存在那么几个业绩水平极差的下属。对这一问题进行处理便是唐纳休、波林和安德森在他们上任伊始的主要工作。

各种其他的环境差异同样也导致了工作要求方面的各种差异，尽管这些差异没有前面所描述的那些显得重要。例如，总经理工作涉及的产品和市场的多样性显得非常重要。在更加多样化的环境里，掌握所有有关产品和市场的细节信息是非常困难的；同时，与通常是更加多样化的人群建立联系也是非常困难的。在政治和经济动荡多发的环境里，与决策制定相关的不确定性很高，对决策制定的要求也更加高难。在那些直接上级较为“难缠”的环境里，管理、维护与上级的关系的任务显然更加困难。诸如此类，不胜枚举。

所有上面提及的这些因素，以及它们对总经理工作的要求所产生的影响都展现在图2-1和图2-2里，它们之间的关系如图2-5所示。

尽管关注管理（尤其是执行性）工作之间差异性的研究凤毛麟角， 但是这些研究的发现与本研究相当一致。 ^[11] 过去20多年来广泛深入的组织研究也是如此，这些研究侧重于识别导致组织内部变化的关键变量。 ^[12]