目睹—感受—变革

改变一个人的行为，就已经是一件非常困难的事情了，改变101或10001个人的行为，则是一项更为艰巨的工作。但还是有很多迈向未来的组织成功地做到了这一点。如果对这些组织进行仔细观察的话，你会发现它们的行为模式并不相同。无论处于何种阶段，它们之所以能成功，就是因为它们在组织变革中最核心的活动并不是收集资料、分析、书写报告和演示——这种方式通常意味着你在试图通过改变人们的思维，进而改变他们的行为。相反，它们会向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程——无论摆在眼前的困难是多么巨大。

本书的所有案例几乎都证明了这种模式，展示了在进行这一过程中所牵涉的相关步骤。在步骤1（主要讨论如何树立紧迫感的问题）中，一位采购部门的经理通过一场颇具戏剧性的演示启动了变革流程。他在董事会的会议桌上摆放了424种公司为员工采购的手套。问题是，一些相同的手套是从不同的供应商那里购买的，而且价格也不一样。看到这些手套之后，人们首先感到震惊，随后他们心中的那种自满开始减少，一种紧迫感开始增强。真正能最终改变人们行为的，并非那些证明采购流程变革必要性的数据。相反，它是一种更为深刻也更加微妙的东西。人们每天都会听到很多话，处理很多事，但这种戏剧性的展示却无异于一声惊雷，一下子就能抓住他们的注意力，并使其久久不能忘怀。

在步骤2（关于如何组建领导团队）中，我们发现，即使军队的军官，也不能通过理性的辩论，组建一支新的变革领导小组。所以，他通过一场关于冒险的演讲，来打动所有人。然后，他开始组织大家围着篝火，讲述一些充满感情的故事。于是，整个团队中那种更为积极的感情和信任开始增长，一个有效的团队就这样诞生了。

在步骤3（关于变革愿景和战略）中，我们谈到了一位飞机制造厂的经理，他并没有一味地敦促人们，要制定雄心勃勃的战略，来实现公司的质量目标。相反，他采取了更加富有戏剧性的行动。他停止了正常的生产流程，所有的生产工作就这样停止了，所有的工人一整天都看着那些巨大的飞机停留在生产线上。与此同时，他坚定地表示，他相信大家一定能找到一种方法，能够在不延迟交货的情况下，大幅度地提高产品质量。刚开始，人们也是感到非常震惊，但在这位经理的不断鼓励之下，人们开始制定各种各样的战略方案来改进采购、物流和质量控制。

在步骤4（关于组织沟通）中，人们试图通过符合逻辑的方式来解释，在这个纷纷提倡削减开支的时代，为什么仍需要给执行官们配备一间豪华办公室——其原因就在于改变办公室的结构和装修可能需要耗费更大的成本。但显然这种解释根本没有任何说服力，它只会增强人们心中的怀疑情绪。所以他们就“清空”了整间办公室，使其变得不那么有气势，这种做法给员工的心理带来了极大的冲击，并增强了他们对高级管理层以及他们所确立的愿景的信任。

在步骤5（关于授权）中，经理们并没有惩罚那个与变革潮流背道而驰的家伙。相反，他们把他调到了一位客户那里，在那里，这个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的问题。他所看到的一切，对他触动很大。当他再次回到公司的时候，一位全新的经理人员诞生了。他开始以一种全新的心态投入到工作当中，并帮助公司进行了一些有益于客户、员工和公司本身的变革。

在步骤6（主要讨论短期成效问题）中，一位经理并没有放弃说服一位非常有影响力的国会议员，也没有通过大量的表格和图形，来向他说明变革的必要性。相反，他用那些议员真正关心的东西，来引起他的兴趣，然后，开始大大减少那些非常荒谬而且官僚气息十足的表格。最后，他向这位议员展示了变革的结果，议员为此大为惊奇。结果，议员从此开始大力支持他的变革工作。

在步骤7（促进变革深入）中，一支执行任务团队，明确地意识到了高级管理层的行为正在阻碍整个公司的变革流程。但他们并没有回避这个问题，也不愿意敷衍了事。结果，他们制作了一盘录像带，通过演员的滑稽表演，来说明问题的症结所在。对那些试图对整个组织进行变革的执行官们来说，这盘有趣而且不会导致对抗情绪的录像带，向他们提供了一个必要的工具，来规范整个管理层的行为。

在步骤8（成果融入文化）中，职能部门的工作人员，撰写了一份演讲稿，上面清楚地列出了公司已经建立，并且需要维持和加强（如果它希望把变革的成果巩固下去的话）的价值观念。但真正的力量来自他们把一位真正的客户展示给员工的时候。他讲述了一个表明遵循这些价值观的重要意义的、让人振奋不已的故事。

通过这些故事，我们总结出了大多数在变革中取得成功的组织都会采用的模式：

1.目睹 在变革流程的某一阶段，人们发现了一个这样的问题——很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份合理的战略，而且很多人甚至在战略实现之前就开始放弃。因此就需要制造一些富有戏剧性，并且引人注意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决方案。

2.感受 看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降。

3.变革 新的情绪的出现开始改变原有的行为——或者强化新的行为规范。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前，他们绝不会放弃，即使这条道路看起来非常漫长。

如何在8步骤当中的每一步改变人们的行为

成功的目睹—感受—变革的战术，应该是比较聪明的，而且绝对不能流露出刻意操纵的痕迹。它们常常会产生比较深远的影响，在这个过程中，所讲述的故事将会广为流传，并在很长的一段时间内，对越来越多的人产生影响。当变革流程中的8个步骤全部完成之后，它们所产生的效果，应该是非常惊人的。原来（老套、沉闷而臃肿）的组织开始发生改变。以往的滞后者开始成为领头军，而以往的领头军则会在原有的基础上更进一步。

当然，我们并不是说数据收集、分析和演示不重要。它们还是非常重要的。在某些情况下，人们行为的改变，正是由于“分析”使人们步入“目睹—感受—变革”的过程。而在另外一些情况下，由感受引起的行为的改变，形成了一种更有效的分析方法。小的变革往往是大规模变革的一个必要组成部分，而这些小的变革，则通常是分析的结果。有时，在说服那些只看数据的金融界人士，或那些只对数据感兴趣的工程师们的时候，你必须给出详尽的数据分析。

但这种分析至少有三个方面的局限性。

第一，在很多情况下，你并不需要详尽的数据来说明问题。你或许并不需要进行大量的工作，来证明旧的战略是多么过时，或者新的战略并没有得到真正的实施。你不需要一份50页的报告来发现公司的新产品开发力度不足，以及有很多因素使得工程师们无法开展必要的工作。你也并不一定要在阅读了一堆财务数据之后，才能意识到电子商务的必要性。如果弗莱德和他的团队的确有问题的话，你也不一定要请一些心理学家进行研究之后才知道这一点。是的，凡事都有例外——比如说，在就价值1亿美元的IT系统进行采购选择的时候，你就必须进行审慎的分析——但通常情况下，很多问题都不一定要经过烦琐的分析。

第二，在当今这个充满动荡的世界里，有时分析工具本身就有很多局限性。这些工具发挥作用的前提是非常严格的，它要求有充分的参数、最小的假设，以及明朗的未来。

第三，分析结果很少能真正打动人们。它的确能改变人们的思维，但却很少能有效地改变人们的行为方式。而且激励这个词本身也不是针对人们的思维的，它的对象是人们的情感。

在进行变革的时候，很多人之所以遭遇失败，其原因并不在于他们很愚蠢，受到过多的限制，或者毫无感情——虽然有时看起来的确如此。他们失败的主要原因，就在于他们没有对成功的变革进行足够的了解。在这种情况下，人们通常都会非常悲观、充满恐惧，而且根本没有足够的信心立即采取行动。结果，我们不仅会大大降低变革效率，甚至丧失了尝试变革的勇气。

当今世界是一个变革日益加速的世界，从工业经济向信息/知识经济的变革，是一个让人难以置信的过程，在这种背景下，想想我们的这种模式可能产生的影响吧。从经理人员、管理教育人员和其他人进行大规模变革的方式的角度，考虑一下这种模式的影响。

当然，变革的过程中总会充满困难，但悲观失望的心理丝毫不会有任何帮助。我们更加需要的是，敢于面向未来的气魄——虽然我们在这方面正取得越来越大的成就，但仍有很多较大的改进余地。

为了生存，我们必须不断改进自己。 Q7Jxvai+lzJuTwCtmtBQOMBK2E82vXhp2Mo/TS+1w1Vy5ZizXIRDNHDpbgus1ZWs