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本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此。因为在这种情况下，你通常会面对新技术、兼并收购、结构重组、新战略、文化变革、全球化和电子商务等问题——无论是从整个组织的角度，还是在一个办公室、一个部门或者一个工作团队中都是如此。在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价，最终却只能得到无尽的痛苦。
这些教训来自我们进行的两组访谈，第一组完成于7年前，第二组则是在过去的2年里完成的。大约有来自130多个组织的400多人回答了我们的问题。访谈结果表明：
● 那些在变革中取得成功的组织，通常都知道如何克服本组织中那些抵触新事物的因素。他们知道如何抓住机遇、回避危险。他们明白，要想推动自己的组织取得更大的进步，就必须对其进行更大的变革，而且在这个过程中，也逐渐意识到，单单是个体做出改进已经不够了。
● 成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含8个步骤：树立紧迫感，组建一支领导团队，为组织变革确立明确的愿景和战略，将愿景和战略有效地传达给组织中的其他成员，清除采取行动过程中的障碍，取得短期成效，保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。
● 在所有这8个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统，也不是文化。这些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式。
● 从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感。目睹—感受—变革的流程，要远比分析—思考—变革的过程更为有力。目睹和分析，感受和思考等要素之间的区别是非常关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频率、熟练程度和满意度都会高于前者。
当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相信，“大规模的组织变革可能并不是那么必要”。但在现实世界中，一股强大的力量却在不停地推动着这股变革潮流。在遇到困难的时候，我们有时会把一些问题看成是不可避免而且难以控制的。可有些人却能很好地处理大规模的组织变革。我们每个人都可以从这些成功人士那里学到东西。CEO们可以学到。身处一线的主管们可以学到。几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。这也正是本书的目的所在。