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步骤2中的一个普遍问题就是：那些应该推动组织变革的人，没有尽到自己的职责，而且没有人愿意直面眼前存在的问题。
盖里·洛卡特（Gary Lockhart）提供
没有人愿意承认这一点，大家都拒绝谈论这个问题，但人们俨然已经分成了两个帮派，蓝帮和绿帮。当然，我们并没有拳脚相向，因为曾经有人告诫过我们，“我希望你们能彼此友好相待。”我们没有相互攻击，唯一的原因就是还有“警察”在管着我们。
所有这一切都是自合并之后开始的。我们也知道，为了建立一家新的公司，我们必须相互配合，协调行动。但这并不容易，因为虽然外界大都认为，我们这一行业的公司之间没有什么区别，但事实并非如此。我们两家公司提供完全不同的产品，各自具有不同的长处和短处，企业文化也各不相同。我们首先需要确定，自己是想成为公司A还是公司B，然后使其成为现实。
没有人愿意公开谈论这个问题，但我们知道高级管理层是不会管这件事的。有些人去一家著名机构进行咨询。他们读了一些很好的书，会见了一些了不起的人物，得到了许多建议。他们共同起草文件，相互之间以礼相待。如果你走进会议室，问他们是否属于同一个团队，你得到的答案可能是，“当然。我们属于同一团队，有着共同的价值观念，只要看看那些表格你就知道了。”但这又是假象。
由于彼此之间缺少真诚公开的交流，召开会议也没有取得什么明确的结果。即使人们有什么不满，他们也不会坦诚相见，相反，他们只是会把自己的真实情感隐藏起来。
你或许和人进行过这样的对话，其中对方会告诉你，“关于建立营销部门一事，我认为杰里·强生是最佳人选。他有16年的工作经验，而且成绩相当优异。他非常擅长X和Y，对Z也并不陌生。”这是来自绿帮的某个家伙。当然，杰里是一名绿帮成员。接着蓝帮的一位成员就会说，“好吧，听起来杰里是个不错的人选，但我们当前这份工作的主要任务是这样，所以虽然杰里非常优秀，但我担心他在这方面并没有太多经验。显然，弗莱德·琼斯的经验相当丰富。”当然，弗莱德·琼斯是蓝帮的一位成员。然后绿帮的一位成员又说了，“你说的的确有一定道理，但如果你仔细分析杰里的话——顺便说一句，我跟他非常熟悉，所以我完全可以这样说——你就会发现他是一个非常善于学习的人，所以我相信，他完全可以在很短的时间里，学会完成这项工作所需要的所有技巧。”与此同时，你几乎可以听到谈话中的火药味开始变得越来越浓：“你们的人已经占据了太多的重要工作岗位。如果这种形势继续下去的话，我们就不客气了。”“哦，是吗？你是想和我打一架吗？现在的局面是七比五，我们占优势。你真的想干仗吗？别忘了，我们这边带头人的绰号是‘刽子手’。”“你们太过分了。我们的拉里也不是好惹的，他打起架来也是一把好手。”
没有人愿意，或者至少没有人能够想出一种办法，来开诚布公地谈论这个问题。公司合并所带来的政治斗争非常复杂。在讨论实质性问题的时候，人们总是顾左右而言他。与此同时，公司所面临的问题正变得越来越严重。
两家公司根本没有实现彻底的合并，合并之前所预测的规模经济也成了一团泡影。更糟糕的是，公司的发展速度因此而大大降低——在当今这个瞬息万变的社会里，这绝对是一种找死的行为。的确，合并曾经使公司的股票在较短的时间内实现了升值，但那只是昙花一现。
由于公司高层领导之间存在着严重分歧，整个组织根本无法形成足够的合力来进行艰难而必要的实质性变革。强烈的挫折感使得公司CEO曾经想要避开高级管理团队。但他知道，至少是出于本能，这是不可能的。因为即使是一个天才，也不可能拥有领导一家组织（小团体例外）进行变革所需要的时间、技能、关系、声誉、领导力和精力。公司的其他人，也是出于挫折感，曾经建议将任务分成许多大块，然后分派给不同的任务小组。但试验结果证明，这种方法的作用非常有限。如果连CEO都无能为力的话，下面的任务小组怎么可能完成任务呢？
大约一年之后，我们聘请了一位颇受尊重的主持人，来主持公司的管理层会议。我们组织公司中的100名高层管理人员，在西北大学的会议中心举行了一次会议。在这次会议上，开始第一次讨论实质性的问题，当然，也就是高级管理层本身的问题。
主持人开始努力想让大家进行真正的交流——可最终他本人都要发疯了。他意识到，虽然与会人员都表现得彬彬有礼，而且非常注意自己的言辞，但大家其实都没有涉及问题的实质。所以我想，在他看来，如果大家都不能进行自我反省的话，当前管理层这种一盘散沙的局面，就根本无法得到彻底的解决——事实上，他也是这么说的。所以，他首先就开始讨论公司内部的两派对立情况。
在主持人让我们自由发言之后，第二天的会议就开始充满了“诚实的对抗”。一旦我们开始说出自己的真实想法，管理问题就被以一种前所未有的方式直接提到议事日程上来——大家也就开始了一种更为坦率的对话。人们开始表达自己的真实想法。“我们的观点是……”其他人也开始表达自己真实的意见，一切都棒极了！会议结束的时候，大家彼此之间已经建立了真正的互相尊重。
就这样，我们的“领导团队”最终开始成为一支真正的领导团队。当然，一切都还远没有结束。在我看来，这次会议只是为我们提供了一个良好的开端。而且一旦双方交流的渠道被打开，它就很难再退回到原来的状态。前面的道路还很漫长，但这次会议给我们带来了一个好的开始，由它引发的更为坦诚的对话将帮助公司的高级管理团队成员之间建立一种相互信任，并最终形成一支真正的领导团队。
很显然，开始的时候，这家公司并没有注意到步骤2，但它及时而理性地进行了一场关于“价值观”的讨论，并最终解决了团队建设问题。在这两个案例中，导致分裂的潜在情感因素、破坏组织建立一支足够强大的领导团队的因素，以及妨碍组织取得进一步发展的因素，都在很大程度上得到了避免。从这两个案例中，我们也可以看出，要想避免这些因素，人们之间必须开诚布公、坦诚相见；大家必须考虑到其他人的情感，同时又不会伤害到任何人。然后一支能真正领导变革的团队才得以（逐渐地）建立起来。
“蓝帮对绿帮”案例中描述的细节可能并不具有代表性，但该公司所面临的基本问题还是具有普遍意义的。如果没有一支强有力的领导团队，一个企业就不可能进行真正的大规模组织变革。无论团队中的个别成员有多优秀，一支人心离散的管理团队是不可能带领公司取得成功变革的。即使公司的CEO是一位能够力压千钧的英雄人物，他也无法完成全部的工作——由于时间和精力的限制，他不可能单凭一己之力领导整个组织的变革。任务小组也没有这个能力，如果你把领导公司变革的希望寄托在他们身上，那只能导致一场笑话——如果你是该小组成员，你会发现这将是一个非常痛苦（而非滑稽）的过程。
在进行大规模变革的时候，你需要的是其他东西。