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有时，即便理解了恐惧、愤怒、自满、紧迫和危机的作用，我们还是可能由于一种无力感而无法采取任何变革措施。“我不是老板。当自己本身的权力受到很多限制的时候，我又能为自己的组织做些什么呢？”组织的职员通常有这种想法，中层经理人员也会有这种想法，甚至执行副总裁都会有这种想法。而且这种“我没有足够权力”的感觉非常强烈，能够给人们带来很强的挫折感，有时甚至会使人们失去采取进一步行动的动力。
的确如此，在很多情况下，人们的行动都会受到这样那样的限制。但这并不意味着他们完全被束缚住手脚，不能采取任何行动。
下面是一个我非常喜欢的案例。在这个案例中，你将会看到，有些人在变革中真正起到关键作用，但他们比CEO的权力要小得多。
乔恩·斯特格纳（Jon Stegner）提供
我们的整个采购流程都出现了问题。这些问题在过去曾经给我们带来了很大的财务浪费，如果不解决，这种浪费还将继续下去，而且我们甚至不知道自己究竟在这方面浪费了多少钱。在我看来，我们完全可以在今后五年的时间内，把成本降低10亿美元，而不是区区2%。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的改进。但前提是我们的员工，尤其是高级管理层，必须看到这一机遇（实际上，在大多数情况下，他们都看不到）。所以我们迟迟没有采取任何措施。
为了了解问题的严重程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项内容：1）我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱；2）我们采购的手套品种一共有多少。我之所以选择手套，一方面是因为我们的所有工厂都使用它，另一方面是因为它很具有代表性。
研究报告表明，我们采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一副手套，一家工厂的采购价格为5美元，而另外一家工厂的采购价格可能高达17美元。5美元或者甚至是17美元可能并不是一个大数目，但由于我们采购的数量非常巨大，最终就可能导致很大的差别。在看到她的研究报告的时候，我甚至无法相信这是真的。
这位实习生收集了所有424种手套的样本。在每副手套上贴了一个标签，上面写着这副手套的价格以及使用它的工厂。然后，她把这些手套按照部门和类型进行了分类。
我们把所有手套都集中放在会议室的桌子上，然后邀请了所有部门总裁来看。他们看到的是一张巨大而昂贵的桌子，在通常情况下，这张桌子是非常整洁的（偶尔上面也可能摆几张纸），但现在，上面却摆满了各种各样的手套。他们盯着这张桌子看了一会儿，然后说了一些诸如此类的话，“这就是我们采购的手套？”显然，答案是肯定的。“真的？”没错，真的。然后他们绕着桌子走了一圈。我想，大多数人都是在找自己工厂所使用的手套。他们可以看到价格，结果发现：即使两副看起来完全相同的手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，而另外一家工厂却花了10.55美元。
大家全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此。
这次展示很快产生了应有的效果。这些手套成为巡展的一部分。它们到达了所有的部门，所有的工厂。许多人都有机会看到这些手套。巡展也因此而使整个组织更加清楚地意识到“公司的采购流程到底有多糟”。
在让一位暑期实习生进行了更多研究（速度很快，而成本也不高）之后，我们对竞争对手的采购行为有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的巡展内容。通过这种方式，整个组织都意识到了进行变革的必要性。人们开始相信，“是该采取措施的时候了”，然后我们马上行动，从而实现了大量的成本节约，并把节约的成本投入到了更为理智的用途上。
直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。
在“手套”的故事中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期实习生。但正是这些人帮助启动了公司整个采购流程的变革，并因此而实现了数亿美元的成本节约。
他们所使用的方法有点类似于“客户愤怒”，在说服人们的时候，他们所使用的主要手段并非理智的分析，而是具体而真实的证据。使用你所能看到的证据，而不只是语言和数字，创造一种富有戏剧性的、能够为人们所看到的场景。以事实为根据，而又不带任何强制性的演示，是一种最好的说服方式。结果——这也是关键所在——人们会因此受到感动，并进而发生改变，同时又不会在对方心中造成恐惧或愤怒的消极情绪。相反，随着紧迫感的不断增强，整个组织的变革自然也就开始了。
“手套”和“录像带”给我们带来了又一个非常重要的启示。你并不需要耗费百万美元和半年之功，才能为一次大规模的组织变革做好准备。实际上，很多的准备工作都可以通过一种迅捷而廉价的方式来完成。
下面我们就给出了这样一个例子，其中谈到的企业就以一种廉价而简单的方式，开启了整个变革流程。在这个案例中，变革领导者使用的不再是录像带或手套，而是画像。
让·马歇尔（Ron Marshall）提供
当你走进我们总部的主建筑群大厅时，首先看到的就是一位接待小姐，她的左边是一小片休息区，里面有几把椅子，还有一张咖啡桌，上面摆放着一些杂志，以供来访者在等候时打发时间。在休息区的正对面，有大约十张前任总裁的画像，他们看起来都非常严肃。每次走进大厅的时候，你都会看到这些画像。同样，离开大厅的时候，你也要经过这些画像。自1885年起的每一位CEO的画像都被挂在这里，这些油画像都非常正式，它们标志着这些CEO们的丰功伟绩，也展示了公司在过去的岁月中所取得的不凡成就。年复一年，它们一直被挂在那里，像慈祥的父亲在注视着来来往往的人们。
画像廊的意义主要有两点，在向那些伟大的CEO们表示敬意的同时，也寓意着公司精神的延续和传承。但同时还表明了对于过去的一种回顾——在我们当今生活的这个时代里，回顾过去往往只会给你带来麻烦。这是一种永远成功的象征，尤其是在我们不是那么成功的时候。它也是对CEO工作的一种承认（同时，它也以一种极其微妙的方式，暗示着那些非CEO们的工作可能就不是那么重要了）。它使我们（CEO们）和其他人之间形成了一种鲜明的对比。而且从某种角度来说，它实际上也是一种圣殿。除了我们公司之外，我只在Woolworth见到过这种画像廊，但Woolworth显然不能被当作21世纪企业发展的典范。
有些高级主管问我，“他们打算什么时候把你的画像也挂上去？”我的答案是“永远不。”这次谈话之后，我就让人把所有的画像都摘掉了。对于一家历史悠久而又非常注重传统的公司来说，这种做法是相当令人震惊的。关于这一举动的评论很快就传播开来，我根本来不及做任何解释。
我们可以什么都不做，只是在那里留下一片空白；我们也可以在上面挂上一些其他的艺术品，或者是博物馆藏品的复制品；或者也可以把现在的执行委员会成员的照片挂上去；或者是挂上我们的产品或设备的照片。所有这些做法都有一定的意义。但我们最后挂上的却是客户商店的照片。
它们并非出自著名摄影师价格不菲的大作。而只是客户商店的照片。很快，这一行动也成了公司议论的焦点。
就在这些照片被挂上去之后不久，一些执行团队成员就开始来到我的办公室告诉我，“是该把目光集中在客户身上的时候了。”在公司餐厅里，我偶然听到了我们的两位合伙人的谈话。其中一个人说，他认为我们早就应该把那些老画像摘掉了，“如果真的要改进客户服务水平，我们首先就要建立新的形象，而不再只是那种老套的自吹自擂的演讲。”
这只是一个小小的改变，但却很有效。人们开始更加注意客户，并对他们的要求给予更多的关注。事实上，如果我们不采取措施，不去关注客户的需求变化，不去反思我们的服务与客户需求之间的差距，我们的企业就不可能拥有良好的发展前景。
我的一位同事，哈佛大学心理学家史蒂芬·考斯林（Stephen Kosslyn）建议了另外一种有趣的方式——仍然是展示/感受的方式。根据他的建议，新挂上去的图片可以由三个部分组成：左下角是一位正在向右张望的前任CEO，他的正上面是其在位期间的公司大楼，而右边则是当时公司客户的商店图片。图片的大部分内容都是客户商店，再加上一位正在注视这家商店的CEO。这种布局其实可以传达一种稍微不同的寓意。CEO对客户商店的关注，充分表明了公司对客户的重视。公司大楼的变迁则表明了，这是一家随时都准备进行自我调整的公司。这种做法仍然能够给观者带来巨大的视觉冲击，而且它也不会令那些对前任CEO的历史怀有深厚感情的人们不满。
显然，一次廉价而简单的举动远不及一针见血的刺激来得有效。在有些情况下，尤其是当你非常成功的时候，拍摄录像带、更换画像，还有许多其他工作都是必要的。就在你阅读本书的时候，很多人都正成功地采取许多类似的行动。变革领导者们会从外面引入许多已经具有一定程度紧迫感的新人，如果做得好的话，新来者的行为能够以一种非常有效的方式，引起公司其他人的注意。变革领导者们能够找到其他方式，来让自己的下属、同事，或者老板，去访问那些更加成功的公司。这些公司的某些更高明的做法，会引起他们的注意。在设计年度管理层会议的时候，变革领导者们也会充分考虑到，如何体现一种脱离传统的精神。需要注意的是，在参加这种会议的时候，高级管理层的行为（而不只是言谈）一定要表现出紧迫感，这本身就能吸引其他与会者的注意。变革领导者们会邀请那些有价值的客户，参加公司日常的管理会议，并认真倾听他们的意见。如果方式得当，整个公司的紧迫感都会得到进一步增强，而组织变革工作也就有了一个好的开始。
（你可以自己完成这项练习，但如果能够邀请一些朋友共同进行的话，效果会更好。）
1．对于那些你能够施加影响的组织（可以是公司，也可以是公司的某个部门）而言，它们是否有进行大规模变革的必要？当你的竞争对手正在不断进步的时候，你的组织是否在止步不前？是否存在一些别的组织正在充分利用，而你的组织却忽视了的技术断层？你是否过多地受到了历史的影响？你当前是否面临着一些绝佳的新机遇（但需要你进行较大的变革）？如果答案是肯定的话：
● 你的组织对待这些问题和机遇的紧迫感程度如何？
● 是什么行为（而不只是言语）使你得出这个结论的？
● 是什么导致或支持着这种行为，其背后的情感是什么？考虑下列可能：组织以前所取得的成功；那些不能很好地对照外界参数，来衡量组织当前成就的系统；缺乏与客户的接触；一些脱离当今市场现实的标志；过剩，当其他组织在大力削减成本的时候，你的组织却在胡乱花钱的例子；老板们过于关注组织内部；没有将本组织与竞争对手相对应的业绩数据进行广泛共享；管理层过于乐观，以致脱离了现实世界；与竞争对手相比，你的组织制定的总体业绩衡量标准过低；一种不大鼓励人们畅所欲言的组织文化；只注重个别单位愿景，不顾整体绩效。
2．你该采取哪些具有戏剧性，能够抓住人们的注意力并印象深刻的手法，有效地提高组织紧迫感呢？
● 你可以向人们展示一些已经存在的事物吗？比如，一位对你们的产品或服务不满的客户？
● 你能创造一些新的场景，来突出问题的严重性吗？像在“手套”或“画像廊”案例中的做法那样？
● 你能采取一些间接的方式吗？比如说，向一位老板展示他/她的下属如何向他们/她们的下属灌输一种盲目的自满心理？
● 如果你从来没有采取过我们上面提到的措施，你能找到一位已经有过类似经验的合作伙伴吗？
● 提示：在思考这些问题的过程中，我建议你尽量找一种廉价而简单的方式。记住，你要管理的是整个组织，而该组织每天都要不断向客户提供产品和服务。你要实事求是，但又要注意寻找和把握机遇。
3．要时刻保持警惕！
还要提醒你记住一点，如果听众和时间都把握得非常好的话，一份好的分析报告（或者你对我们在上面谈到的第1点的问题的回答）也可能非常有效。但如果这份报告没有足够的视觉冲击力、没有戏剧性、不够吸引人，也无法让人记住的话，它的作用将会非常有限。
你要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为即将启动的变革做好充分的准备。 行得通的方式
● 向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性。
● 向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。
● 经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。
● 永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在非常优秀的组织中也不例外。
● 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。
● 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。
● 过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或一个燃烧的平台，组织变革就永远无法取得成功。
● 总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”
● 得到老板的批准
● 客户愤怒的录像带
● 当美洲鳄开始吞噬你的脚踝
● 会议桌上的手套
● CEO画像廊