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“美洲鳄”的故事还向我们提供了一个非常重要的教训——关于危机和恐惧的教训。
由于推动整个组织进行变革，是一件非常困难的事，所以你可能会认为，要想取得变革成功，整个组织就必须面临一场来自外部或内部的巨大危机。你还可能相信，苦口婆心的说服是毫无意义的，只有火烧眉毛的时候，大家才能意识到变革的必要性。
这种想法有一定的道理。你可以说，在“客户愤怒的录像带”的案例中，企业的领导者有意创造了一场小小的危机。但在大多数情况下，当谈到危机的时候，我们所描述的就像是一个正在燃烧的平台，火势熊熊，它迫使上面的人不得不采取一些措施，脱离当前的险境。“燃烧的平台”会给人们带来一定的变革压力，但它同时也会在人们心目中形成一种恐惧感，有时这种恐惧感甚至会阻止人们采取进一步的变革措施。有些时候，我们认为恐惧是一件好事，它可以大大消除人们的自满心理。的确如此。但在大规模的变革中，如果恐惧感不能被及时地转化为紧迫感，它就会成为一种阻碍变革的负担。当这种恐惧感达到一定程度的时候，人们就会把注意力过多地集中在一些当前的问题上，就好像在“美洲鳄”的案例中那样。有些人会找到灭火器，扑灭眼前的大火，然后又回到原来的平台上。有些人则会不知所措，躲藏起来，或者变得具有极高的自我保护性。人们可能会开始想，“管他什么见鬼的组织利益呢？我只求保护好自己就行了。”
了解这一点是非常重要的。恐惧能够促使人们采取行动，不再故步自封。但我们必须承认，没有一次大型的变革，是把恐惧作为一种首要而持久的推动力而获得成功的。紧迫感能够维持企业变革的动力。当我们遇到挫折，并且对某个团体感到极为不满的时候，恐惧听起来就是一个非常不错的主意——但它绝对不能帮助你在以后的几个变革步骤中取得成功，因为过多的恐惧会使人们将精力放在自我保护上，而不再去考虑整个组织的利益。当整个组织中有50人或50000人都把自我保护作为自己的首要愿景时，你能够建立一个天衣无缝的协作团队，来领导整个组织的变革工作吗？你能够要求相关部门进行积极的协调吗？如果弗莱德的工作非常关键，而他的成功却要以海伦做出许多幕后的牺牲为代价，那双方合作的结果将会怎样呢？