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人们开始一项变革流程并提出一些建议，其中一个重要原因是，需要澄清自己前进的方向。如果没有方向的话，你如何开始？而如果开始的时候方向感不明确，变革的风险就要大得多。
这就使得大多数人在开始变革的时候，都会首先确立愿景，然后对愿景进行修改，并最终将其变为现实。在很多成功的案例中，变革的第一步都是要首先选出一位愿景明确的领导者，或者是一位能够与人合作来确立愿景的领导者。
下面的例子说明了确立愿景的过程中可能出现的情况。故事内容主要是有关短期危机的，但无论在什么情况下，结果总是大致相同的。
尼克·皮尔斯（Nick Pearce）提供
如果要在未来继续生存和发展，我们就需要对整个组织进行一次大刀阔斧的变革。由于我们的组织所面临的都是非常明显的、危机性的问题，所以，并不需要花很多时间去吸引人们的注意力。因此，我就用前两三个月的大部分时间，为执行团队的讨论做准备。我们讨论了一些非常宏观的问题。比如说，主要的转型问题是什么？一个好的愿景应该是什么样子？我对这些问题进行了非常认真的思考。
根据当时的情况，我很难把高级管理团队召集起来进行讨论。为了确保这些人能够参加会议，我必须不断督促他们——即使我已经通过电话向他们进行过确认。如果听说有人不能参加会议，我会亲自了解情况，看看自己是否能够说服对方。在费尽九牛二虎之力，把他们“赶”到会议室之后，我仍然要保持高度警惕，因为肯定会有人说，“对不起，我一个小时之后要参加一个非常重要的会议，所以我可能要提前退席。”由于我不是他们的老板，这种问题始终无法避免。
在举行会议的时候，如果没有足够的热情，甚至没有足够的人出席，那结果肯定不会很好。我们的确曾试图把愿景写到纸上。但结果证明那只是纸上谈兵。高级主管们根本心不在焉。我投入了百分之百的努力，最终却仍然一无所得。
即便如此，我当时还是没有意识到，我们的短期问题是多么严重。一些新的合同需要进行协商和沟通。一些维护和运作日程必须通过不同的供应商和预算流程进行规划。还有许多新的系统需要人们开始掌握，否则我们就不能有效地进行服务规划。有的时候，我们会在距离实施只有三个星期的时候对这种问题进行规划。而在正常情况下，这一日期应该被提前到几个月。如果把所有这些问题都综合考虑起来的话，那将是一件非常可怕的事情。如果你是主要负责人，我相信你会有一种大厦将倾的感觉。
所以，我开始转移自己的全部工作重点。我抛弃了以往的那种召集会议的方式——“我们星期五开个会，讨论一下愿景问题”——而改为，“我们的维护程序出了问题，大家讨论一下，看看有什么办法。”这种战术立刻产生了效力，我们的高级管理团队开始对这些问题明显重视起来。在解决问题之后，我们会鼓励大家继续讨论一下，应该采取什么措施避免此类情况的发生。所以在讨论当前必要的投资项目的同时，我们还对未来的投资项目结构进行了分析。这就为我们讨论一些真正重要的问题奠定了基础，并使得大家对那些更大的转型问题产生了兴趣（或者说是一种紧迫感）。
现在我开始相信，在大厦将倾的时候，你不能——也不应该——为一些愿景性或者长期的转型问题担忧。当你开始努力为自己的老板重建组织时，当你看到自己周围所发生的变革时，当你意识到必要变革的重要性时，你实际上就已经开始在为挽救局面而工作了。即使你希望告诉大家眼前的危机有多么严重，你的目的也只能是通过这种方式来吸引人们的注意，然后和大家一起为实现组织变革的愿景而努力。而在我们的组织中，眼前的危机根本无法引起人们的任何注意，更不要说让大家关注一些更为重要的问题了。
当美洲鳄开始吞噬你的脚踝时，你必须设法对付它。我认为你应该可以控制危机——至少在某种程度上。你必须在扑灭大火的同时，消除那些可能再次引发火灾的隐患。否则的话，人们就没有动力进行更大的转型，而且，更糟糕的是，你可能因此永远无法建立一个强壮的组织。
记得有一位CEO在兼并一家病恹恹的组织之后，曾经说过，“一个企业的发展愿景是我们现在最不需要的东西。”我当时并不理解他这句话的含义。现在，我懂了。
这位CEO或许就是郭士纳，他是在接管IBM之后说这番话的。当时，很多人都不理解其中的意义。IBM需要的，正如我们在“当美洲鳄开始吞噬你的脚踝”中看到的那样，首先是停止公司当前的损失，然后在组织内部形成某种紧迫感，以迎接更大的挑战。愿景并非当务之急——而且远远不是。郭士纳或许已经开始在大脑中酝酿企业未来发展的愿景。但这并不是IBM当时面临的最主要的挑战，在当时的情况下，他绝对不应该把大量时间花在修改愿景上面。
当前，大多数企业存在一个更为普遍的问题就是好高骛远，尤其是在第三阶段（也就是制定愿景阶段）。领导者喜欢制定“长远愿景”，而不管自己的企业是否面临着现实的危机（比如说，在“美洲鳄”中）。直接跳入愿景和战略阶段都是非常有诱惑性的，因为它们看起来比较符合逻辑。一个很明显的道理就是，如果没有合理的方向，你的企业就不能实现合理的变革。因此设定方向自然也就成了企业领导者的第一要务。然后他们就会通过某种形式的“变革管理”，来实现自己预定的愿景和战略。
这种逻辑的问题在于：真正优秀的变革愿景和战略，正变得越来越难以制定。这个世界是如此复杂，我们所面临的形势每天都在发生着巨大的变化。即使是对于一家小公司，或者一家大公司的一个小部门来说，它所面临的形势都可能是非常复杂的。那种精明万分、能够只身率领企业奋勇向前式的孤胆英雄，正变得越来越不可能。在这种情况下，企业更多的是需要组建一支团队，这支团队应该配备适当的人员，能够承担比较艰苦的工作，而且要有很好的协作能力。而且这支团队的组建（步骤2），应该在确立愿景（步骤3）之前就已经完成。然后你需要找到适当的人选，确立大家完成艰难任务的责任感，并教会他们相互协作——而实现这一切的前提，就是要在他们心目中形成一种紧迫感。
当然，也有例外的情况。如果你已经建立了一支有效的团队，而且大家也都有了一定的紧迫感，这时你的第一步工作就应该是确立愿景。但在大多数情况下，变革的领导者们都对本组织内部的紧迫感程度判断失误。“大家都知道我们需要进行较大的变革，他们为此做好了充分准备，”有位变革领导者告诉我们，“哦，当然，并非每个人都是如此，但已经够了。”和该组织中的人（包括那些负责确立企业发展愿景的人）交谈，你就会发现，很多人认为自己的组织已经经历了太多的变革。你会发现有些人认为自己的组织只需要一些快速的调整；有些人会以自己太忙为借口，拒绝接受任何变革；还有些人则认为自己目前的工作方式非常好，不需要再进行任何变革了。那些总是把愿景放在第一位的人，有时也会对当前的变革领导团队做出错误的判断，他们把目光集中在该团队以往的表现上（实际上，这支团队可能并不能承担企业未来的变革任务），或者他们并没有看到这支团队的协作能力很低，不足以带领公司完成重大的变革任务。
再重复一遍：如果你的组织内部已经形成了足够的紧迫感，并且已经建立了一支优秀的管理团队，你的步骤1就应该是确立组织变革愿景。但在现实生活中，这种情况并不多见。