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在下面的案例中，变革领导者根据完全不同的前提，采取了截然不同的方式，来启动整个变革流程。
一天晚上，我设宴款待了一位大客户，以此来庆祝我们刚刚开始的合作。闲谈之间，话题涉及了我们的一种核心产品，这位客户告诉我，收到第一批货之后，他们要对该产品进行一些必要的改造。我们的一些工作人员认为这种做法不仅多余，而且非常可笑，因为所有的产品都是根据对方的要求定做的，对其进行改造不仅要耗费巨资，而且还会占用大量时间。但客户仍然坚持自己的意见，而且明显地对我们的这种答复表示不满。
意识到这一点后，我连忙表示歉意，并答应尽快派相关人员来处理此事。但对方并不肯就此罢休，他告诉我，“我曾经向你们的员工提出过这个问题，但他们根本不放在心上。”他还解释说，当他对需要进行的改造做了具体说明之后，我们的员工答应按照他的建议进行处理，但几个星期之后，同样的问题再次出现了。“我们再三要求你们的员工对产品进行改造，但他们只是心不在焉地应付我们，根本没有采取任何实质性的行动。”
我突然意识到，大概是因为我们公司的员工与这位客户接触太少，所以，他们不了解自己的做法可能产生的后果。于是，我问他是否同意我派人来用摄像机拍下他刚才所说的话。他对此感到大为惊讶，我随之向他解释了自己的目的，并且说明这样做对我们双方都是很有意义的。经过再三协商，他最后终于答应了我的请求。
第二天，我派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户。他们请他在讲话的时候不要有任何的顾虑和保留，一切都照平时的样子。这位客户也基本上做到了这一点。拍摄进行了30分钟，经过一番剪辑加工，最后制作成一部长约15分钟的录像节目。
回到公司之后，我们在会议室召集了大约50人，打开电视机，那位客户的形象立刻呈现在大家面前，每个人都看到了他发怒的样子。
当时，大家的反应十分有趣。大多数人看来都非常惊讶。他们很少和客户直接打交道，所以，从来没有看到过客户会因我们的产品而发这么大脾气。我想有些人大概认为这只是一次例外，但他们还是目不转睛地盯着屏幕——实际上，有几个人甚至对着画面目瞪口呆。当然，也有些人认为这完全是客户的错。“他根本不懂。”“我们应该向他解释一下。”“原因是……”不过有这种看法的人为数并不多。
看完录像，我们开始围绕如何解决当前的问题，以及如何提高客户满意度等问题，展开了讨论。大家各抒己见，纷纷出谋划策。虽然有些主意并不十分可行，但整个讨论进行得还算不错。
一共有400名员工看了这部录像。同样，仍然有极少数的人认为错不在己。可大多数人都觉得：“我们得做点儿什么来解决这个问题。我们的确该做点儿什么。”而且我相信，甚至那些不愿认错的人，从此以后也会对客户的意见更为留意的。
我们制作了很多客户的录像，成本并不高。虽然并不能够通过这种方式来解决所有的问题，但却可以除掉前进道路上一个很大的障碍。这个部门原来隶属于我们并购的一家公司，该公司长期以来一直在行业中处于领先地位。因此，那里的员工大概都觉得自己是无可争议的行家里手。但无论在专业领域如何出色，他们却显然犯了一个大错误——没有把客户放在核心的位置，总是抱着一副“当然，很好，现在别再碍事，让我工作。我是行家，而你什么也不懂”的心态，这样他们就不可能摆脱窠臼，更好地为客户服务。
树立紧迫感是步骤1中所面临的主要问题。
导致这个故事发生的事件和导致“得到老板的批准”的事件有很多共同之处。这两家组织都有过非常辉煌的时期，而且它们都面临着更大的竞争和成本压力。为了迎接21世纪的挑战，它们都必须对自己原有的业务方式进行变革。但显然，故事的结果截然不同。
在“批准”案例中，变革领导者的工作重点，主要是如何得到管理委员会的批准，而他们所使用的方式也主要是通过分析来影响对方的思维。而在“录像带”案例中，领导者则把重点放在了如何培养工厂工人（或许还包括管理层）的紧迫感上面。他们所使用的方法主要是通过一盘录像带来影响他们的感情。在观看这盘录像带的过程中，观众会：
● 得到非常具体的视觉信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有7.2%……”）。
● 接触到一种颇富戏剧性的信息传达方式（而非介绍客户情况的枯燥演讲）。
● 从客户（而非经理）的角度了解到真正的问题所在。
● 接收到那些能够影响情感的信息。
● 了解到大多数人（而不再只是局限于老板）的情感。
● 得到一个自觉减少自满情绪的机会。
结果就是：大多数员工都没有产生那种悲观、恐惧和愤怒的心理，相反，一种紧迫感在慢慢增强，大家都为即将到来的变革做好了准备。关键就在于那盘录像带。也许它的质量并不高，而且拍摄时所用的设备也并不昂贵。这盘录像带之所以会产生如此大的影响，主要原因就在于那位客户具有很高的可信度，而且他的评论是非常诚恳的。本来也可以用一份两页纸的备忘录，作为“客户资料”呈现给员工。但录像带之所以有效，是因为这是一种更加吸引人的方式。千百年的进化历程，使得我们更加容易记住自己所看到、听到和触摸到的东西，录像带的作用就在于此。人的眼球每一秒钟都会接收到大量信息。如果不相信的话，你可以比较一下一分钟的影像文件和一分钟阅读的文本文件的大小。视觉所带来的信息并不会停止在大脑的表层，它会很快地进入到更深的层次，促进人们思考。
目睹
在录像带里，员工们看到了一位非常重要的客户在发火。把这盘录像带交给员（工的人是一位非常可信的人，他并没有直接向下属发火（没有说“看看这个，你们这些混蛋！”）。
大多数员工都感到非常惊讶。有些人则感到恐惧，甚至发疯。许多人心里的自满情绪开始下降，一种紧迫感在慢慢地增强——“我们必须做些什么。”
有些人开始为自己的行为辩解，坚持维持现在的局面。更多的人则开始（带有尝试性的）寻找问题所在，他们会和客户交谈，在讨论变革的需要时倾听管理层的意见。对于人人自以为是的组织来说，这的确是一项巨大的行为变革。
在这个案例中，录像带的放映是在一个非常平静的环境下进行的。没有类似于“如果不解决这个问题的话，我们公司就完了”，“这到底是谁的责任？”或者“我们必须行动起来，马上开始”的话。所以，没有人会因此而感到恐惧和愤怒。因为演示的气氛实际上已经降低了产生这两种心理的可能。
在“老板的批准”中，把项目强加给各部门经理的方式的确会导致和加强经理们心中的愤怒情绪。有些人不大了解一项复杂的新技术可能带来怎样的影响。对他们来说，这也是一种冒犯。这种方式肯定不会减少人们的自满情绪，更不会增强他们的紧迫感。
开展业务行动，获得公司顶级管理层的批准，本身并不是一件坏事情。但仔细观察那些成功变革的组织，你会发现，它们在最初期都会努力维护紧迫感。显然，数据和思维本身也并非毫无用处。但对于那些进行了成功变革的组织来说，它们只是作为一种铺垫，真正发挥作用的是一种更为有力的方法——一种能够帮助人们看到真相，产生不同感受，并能够带着更强的紧迫感从而采取行动的方法。