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看看下面的故事，你是否见过它的翻版？
这里要解决的主要问题，就是如何实现组织运作的统一，这也是大多数组织都会遇到的。我们希望在进行任何活动的时候都采用同样的方法——无论你的工作地点是在伯明翰还是在水牛城。我们将使用统一的流程来采购一支钢笔、一部发电机或一把锤子。其目的就是要通过应用新技术来实现规模经济。
我们公司的执行委员会用了一个月时间，开会讨论包裹系统的改革。在此之前，执行官们已经收到了很多关于现有包裹系统的利弊的文章。一支小型团队已经仔细地进行了经济分析，尤其仔细关注了我们现有的软件程序。在这次会议上，他们提出了问题。“我们所面临的问题，大家都已经看到了。技术的发展为我们提供了一个巨大的机遇……”然后他们通过大量的表格和图形来清楚地摆明问题。执行团队在全神贯注地倾听。
大家纷纷提出问题。“这需要多长时间？”“还有谁在使用这种软件？”“别人使用这种软件的效果如何？”但很少有人提出异议，大家也没有进行任何真正意义上的讨论。会议上的对话、会前的非正式沟通、CEO支持，似乎已使人们达成共识。
然后，我们就开始实施。几个月之内，各个部门纷纷开始提出意见。“这到底要持续多长时间？在我的部门里，我们不能……”“我的部门的成本收益比并不令人满意。我们为什么……？”“你在转型团队中安置的工作人员所带来的干扰，已经到了让我们无法接受的程度。”我试图一一解释，但问题是我不可能回答所有这样的电话。
基本上，每个部门都有很多人希望以原有的方式经营自己的部门。他们可以接受新的软件，但前提是，除了降低成本以外，新的系统不能给他们带来任何不便。他们还是喜欢以前的那种财务报表，那种感觉让他们很舒服。他们希望按照自己的方式安排系统维护日程，而不希望听到别人在指手画脚。他们认为自己的紧急呼叫流程，只需要一些小小的改进，或者他们以往都需要五个人的签名批准才能进行一项采购，他们希望能继续如此。这样的问题铺天盖地而来，我每天都要忙于应付。
总而言之，我们遇到了问题。我们必须停下来，返回原处，重新开始。这是一项相当艰巨的工作，尤其是在重新开始的时候。
阻碍变革启动的，通常有四种行为。第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪。第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使得人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题。还有一种是由于愤怒而导致的漠然心理。最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到问题的时候，经常犹豫不决。无论原因是什么，结果总是相似的。人们不愿意马上行动起来。相反，他们会退缩，如果是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使必要的变革无法进行，或者无法顺利地启动。
在“得到老板的批准”案例中，变革领导者在采取这种方法进行变革的时候有一个模糊的前提：这些行为以及行为背后的感情并不存在，或者并不足以对管理委员会的批准产生任何抵制作用。这些都是非常重要的假设，它们甚至可以决定整个行动的成败，但在这起案例中，这些假设显然是不成立的。在这个组织的许多层次上，人们都有一种强烈的自满心理—“我们现在有很多问题，统一业务流程并不在我们的优先考虑范围之内。”以及恐惧心理——“我能在处理这个项目的同时，完成我原来的计划吗？”除了自满和恐惧之外，人们还有一种愤怒心理——“所谓的统一业务方式简直是废话，他们为什么要把这个理念强加给我呢？”还可能会有一种悲观心理——“我们将在这个软件上浪费一大笔钱，而它却根本不会起作用。”或者是讽刺心理——“我怀疑那个向我们兜售这个系统的家伙到底收到了多少佣金？”这些心理无疑会使整个变革流程陷入僵局。