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双元驱动组织的基本结构是：一边是层级组织，另一边是网络组织。网络组织模仿了成功企业在初创阶段的结构。在这个阶段，企业的组织结构图中还没有出现明确的汇报关系，企业也没有正式的工作描述和职位层级。这个结构看起来就像一个不断演化的太阳系，太阳是其中的引导机制，行星是战略性变革活动，月亮或卫星像战略性变革子项目。
这个组织是动态的：战略性变革活动和子项目根据需要进行组合或解散。随着时间的变化，虽然典型的层级组织并没有太大的改变，但网络组织会始终不断、毫不费力地发生变化。因为它不包含官僚层级、指挥与控制体系以及六西格玛流程，网络组织为一定程度的个人主动、创造与创新留出了空间，而这些即便是在由最优秀的高管领导、官僚程度最低的层级组织中，也很难出现。由于网络组织的成员来自组织不同层级、不同职位，它把信息从层级组织的禁锢中解放出来，使信息的流动更快、更自由。
双元驱动组织中的层级组织在每一个重要方面与当今几乎所有的层级组织都不相同。那就是，日常工作安排中，那些需要创新、敏捷性、艰难的变革以及快速执行重大战略性变革活动的工作（也就是过去由层级组织中的工作团队、“老虎团队”或者战略部门承担的工作），绝大部分都转移到了网络组织中。这为层级组织减轻了负担，使其能够更好地履行其本职工作：把当下的工作做好，为进一步提升效率不断做出改变，处理那些帮助企业应对可预见的变化的战略性变革活动，比如，常规IT系统的升级。
在一个真正可靠、高效、敏捷、快速的企业，网络组织是与层级组织相互协调的。它从多方面与层级组织无缝对接，相互配合，其最主要的方式是调动同时处于两个系统中的人。组织中的最高管理层对于网络组织的发起和维持仍然发挥着关键性的作用。最高管理层，或者执行委员会必须发起网络组织，明确地肯定和支持它，保证它与层级组织的协调一致。层级组织的领导团队必须在与网络组织的互动中，为下属做出表率。我发现这些工作并不会要求最高管理层付出太多时间，但高管的这些行为会释放出清晰的信号，那就是网络组织绝不是一个随意为之的运营方式，不是一个非正式的组织，也并非只是一个让参与者感觉良好的小小练习活动。它是整个系统的一部分，并且是为竞争和获胜而设立的。
我并非在描述一个纯粹理论性的概念。每个成功的组织都会经历一个以双元组织运营的阶段，通常是在其早期阶段（更多相关内容请见第4章）。不管是大阪的松下公司、纽约的摩根士丹利公司，或伦敦的非营利组织，都是如此。问题在于，大部分人都不知道也看不到组织正常生命周期中，处于双元组织中的网络组织，所以这种结构很少能维持下来。随着组织的成熟，组织会自然而然地演变为单一系统——一个层级组织的组织，而失去创业期的网络组织。在变化速度较慢的过去，由于缺乏洞见和努力而未能促成和维持一个既高度可靠、有效，又极为快速、敏捷的组织，并不会给我们带来太大的损失。但是如今，这种情况已经一去不复返，对松下、摩根士丹利以及其他千百万家的公司都是如此。