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让我来说明一下。我不是在谈论跨部门任务团队，匹配新模式的新的战略性团队、创新委员会、自组织团队，以及赋予人们一起从事创造性项目的时间的政策。这些或许可以促进任务在正确的方向前进，但它们只是在原有系统内发挥作用。我谈论的是一个更大、更新的想法，是一个根植在我们曾经熟悉的组织结构、行为和思维之中的想法。
因为需要敏捷、迅速和创新，大多数初创公司是网络组织。即使在成熟的组织中，承担变革重任的非正式网状团队经常需要更加快速地反应和行动。我这里讨论的是对近些年最重要的管理思想的呼应：战略大师迈克尔·波特一再强调今天的组织更加需要清晰和频繁的关注战略，克里斯坦森告诫组织如何应对快速变化的世界中技术的不连续带来的新挑战，以及最近由诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼提出的人的大脑是一个由情感系统和理智系统构成的协同运作的系统。
在新的网络组织中运行的流程看起来不像系统化的管理（使得系统可靠和高效），更像是动员型领导（带来速度和敏捷）。这些流程拓展了我在多年前出版的《领导变革》一书中变革的八个步骤的模型。一个双元驱动组织中的新的网状组织部分融入这八个步骤，增强了它们的威力。它促使更多的人成为变革积极分子，让变革加速，通过建立更强有力的战略紧迫感，而不仅仅是一个建立在重大机会基础上的总体性的紧迫感。在开始启动应对一个具体的战略性挑战之后，这些流程就自动运行，不会停止。它们成为组织内在的变革加速器，在组织中建立和维持一个敏捷、快速的文化。
我在本书中描述的组织方法，是一些开创性组织已经采用和取得成功的方法，这些方法解决了困惑它们数十年的问题。
过去20多年，人们一直在谈组织需要越来越多的领导者。因为在一个动荡的商业世界，仅仅依靠高层的少数领导者已经远远不能应对商业的挑战。但是，传统层级组织提供给领导者培养所需的信息和经历的工作太少。例如，现有的领导力课程，显然不能够满足领导者培养的需要，因为领导者需要的复杂视角和能力主要来自岗位锻炼，而非课堂书本。
在过去几十年，“创新”这个词汇以指数级增长出现在各种报告和对话之中。但是，你知道有多少个组织拥有了创新的金融部门、供应链系统、IT部门？我们批评经理人员迟钝和短视，但环视他们工作的层级组织，他们又能做些什么呢？拥有强大的管理流程和优秀高层领导者的层级组织没有建立起实现跨越式迈进创新未来的机制。创新需要冒险，需要人们愿意跳出思维的框框，开放式地从多个角度思考。管理驱动的层级组织是为了最小化风险，让人们各就各位，不越雷池一步。改变这个状态有点像死马当作活马医。
50年来，人们一直在撰写文章讨论释放人的潜能和激情，把人的精力用在解决重大业务挑战方面。但是，除了新创公司，有多少公司取得了成功呢？很少！因为人们工作在一个专注完成今天工作的组织层级之中，这个组织要求人们安静、按部就班、重复每天的工作。
人们抱怨战略咨询公司很多年了，说它们的咨询报告在这个快速变化的竞争环境中常常没有用处。一个咨询报告更多是理性思考的结果，缺乏心的连接。出自聪明的外部人对组织未来5～10年的预测报告，再加上由一群层级组织局限的线性思维的经理人员来实施，就更难在一个快速变化和难以预测的商业世界中赢得领先的成功。
最根本的问题是：至少有20多年，人们一直在研究和撰文讨论业务发展的速度，以及如何让组织更加敏捷和迅速响应。最近，这个呼声越来越高。在《金融时报》和一家咨询公司针对企业经理人员和高管的调查之中，90%的被调查者回复：在未来5年，敏捷性和响应速度将变得越来越重要。当被问到在未来15年你将从哪些方面提升组织竞争优势的时候，排在第一位的答案是：快速响应环境变化的能力。但现实是，除了一些初创高科技公司，有哪些公司能够真正变得敏捷和迅速呢？仅仅通过传统的方法，或者为原有的层级组织增加变革措施，情况不会得到根本性改善。这就像是在一头大象身上安装火箭发动机来加快它的奔跑。这可能吗？