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这类失败案例比比皆是。
对于深受信任而领导创新举措的领导团队来说，他们一次次回到原点。组织的局限限制了他们。
领导者们发现，跨部门沟通难以快速和高效进行。同样，信息自上而下，以及自下而上传递都很困难，结果是：组织停滞了！
领导者发现，政策、规则、程序，甚至是那些明白人，都变成了战略执行的障碍。这些障碍随着时间而无可避免地增长，影响战略执行的成本和质量。然而，在这个快速变化的世界里，在最低程度上，这些障碍相互作用、相互影响——即使不是铁板一块。
领导者发现聚焦每个季度的业绩报表与关注长远竞争领先优势之间存在冲突。在一个讨论增强创新能力的重大项目和一个清除工厂的火灾事故的会议当中，你认为哪个话题会成为会议中心呢？长期积累的思维习惯削弱了组织的创新能力，让创新停滞或者消失。
部分原因是政治性和社会性的：人们常常不愿意在缺乏上级支持的情况下去捕捉机会。部分是源于人性：人们习惯旧有思维，害怕承担风险、失去权力和声誉。
自满、缺乏认同、过去成功的产品，都会让情况变得复杂。只要有一点自满，人们就不愿意接受新东西，想方设法抵制改变。缺乏足够的认同的人认为企业需要一些新的东西，但不是高层提出的战略性创新措施。这两种态度都会阻碍变革的加速，如图1-5所示。
简单地责备别人很容易：这些人可能是患有控制癖的中层管理者，或者是以自我为中心的获得MBA学位的经理人员。然而，事实上这些问题是系统性的，直接与层级组织的局限和基本的管理流程相关。
图1-5 变革加速器停滞不前
部门墙是层级组织固有的一部分。它们可能由薄薄的墙隔开各个部门，领导者努力去降低它们的负面影响，但是不能完全消除。因此，对于规则和程序：我们可以减少它们，但我们总是需要一些。类似的问题层出不穷。你可以减少组织层级，但不能消除组织层级。你可以告诉人们不要忽略长期利益，但是不能消除他们一心投入完成季度目标。这些或者其他的因素也都是层级组织固有的一部分，可以预见的是，它们最终都会成为在快速变化的世界里提高战略敏捷度，以及战略执行力的载体。
优秀的领导者洞悉上述问题，如果问题变得严重，他们将想方设法解决这些问题。他们创造各种项目管理团队来解决具体项目，运用跨部门任务来打破部门墙。他们引进战略顾问，或者组建战略规划部门来聚焦于组织的长远发展问题。同样，他们把战略规划落实到每一个年度的运营计划之中。他们在组织中构建起变革管理能力来克服自满情绪，降低阻碍，增强认同。当这些都做好之后，就可以大大地减少阻力，提高组织的反应速度和灵敏性——但这些仅仅是一部分。
如今我们需要的是一种强有力的新元素，以此来应对日益增加的复杂性以及快速变革引起的重大挑战。我所见到的令人欣喜的解决方案，就是网络状的第二组织系统——比起一个成熟的金字塔形组织，它更像是一个刚刚启动的太阳系，具有灵敏性和快速运行的特点。它是成熟组织的一种强有力的互补，而不是为组织增加负担，目的是最大化地释放组织的潜能。它使得组织的运行更加高效，同时加速战略变革。这不是一个二选一的问题，而是两者融合：两个组织系统协同运行，也就是一个双元驱动组织运行体系。