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事实上，所有成功的组织都经历了一个非常相似的生命周期。在开始的时候，组织类似于一个网络结构，像一个由太阳、行星、月亮以及卫星组成的系统。创始人处于中心位置，其他人各自以主人翁状态在各个节点上自转。所谓的行动，即是在一个共同愿景之下，大家一起寻找机会，勇于承担风险，自我激励，敏捷行动。
随着时间流逝，一个成功的组织经过一系列的发展阶段（稍后将详细介绍，因为它非常重要），成为一个高度层级化和为人所共知的管理流程驱动的企业：计划、预算、工作定义、人事安排、工作量化和问题解决。拥有一个高度结构化的层级组织和卓越的管理流程，这个日益成熟的组织将会日复一日、年复一年地产生出令人难以置信的既可靠又高效的产品。
一个设计良好的组织层级把工作分门别类，形成部门结构和关系、产品事业部和地区分支机构，同时发展出高效的运作流程、清晰的汇报关系、明确的责任体系。拥有良好管理流程的企业能够指导和协调数以千计在全球工作的员工，让员工重复他们熟悉并能够做出一流业绩的工作。
这就是我们经常嘲笑的源于工业时代的金字塔形官僚机构的产物，它们并不适合应对21世纪的挑战。有人说，我们应该扔掉它们，砸碎它们，重新开始，像蜘蛛网那样去组织，消除中间层级，让员工自我管理。然而，事实却是那些成就优秀企业的组织层级与管理流程，是20世纪最让人震惊的创新变革成果之一，它们仍然是组织高效运作的基础。
让人眼前一亮的是，在某种程度上，它们可以被改善来应对变革，而不是像之前一样仅仅重复运营。我们已经掌握如何在层级组织内开启创新方案，以应对风险和提高绩效。我们知道如何识别新问题，在动态市场中找到和分析数据，为我们发动的变革设计商业案例。我们已经知道如何通过增强团队力量、项目管理部门和实施支持力量来推动变革。我们可以一边精心运营日常工作，一边推动基于机会的变革，因为这些战略变革方法论容易融入层级组织和基本的管理流程。这是世界各地的组织领导者经常做的工作。
10多年来，我看过的每一份关于高管的调查报告都显示，他们正在推动比以往更多的战略性创新措施。以往，高明的领导者总是在努力提高生产率，但现在他们更多是在努力推动创新。当历史形成的组织文化减缓了组织的行动，焦急的领导者会努力地改变这种文化。他们的目标是加速盈利的增长，走在竞争的前列。
但这些调查又都显示，通过这些创新举措赢得成功常常是一种幻觉。例如，最近在彭尼百货公司的创新举措，让我们看到了它充满希望的前景，但仅仅是几个月的时间。随后，各种各样的战略性举措都一一失败。