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迈阿密办公室的一位程序设计主管被问到按要求（即按时完成，不超预算，系统运转良好，并且不为其他部门带来新的问题）完成这一项目的风险所在。
他说：“我有25 000美元的预算，用于寻求额外的帮助。我认为这是符合实际需求的，但我确实从来没有做过这样的全球项目。”
“这个项目进展好坏对公司的风险是什么？”
“对整个公司吗？”
“是的。”
“我不知道，这个问题超出了我的工作范围。”
“你按自己的理解推测呢？”
“我们已经对这个项目进行了充分的讨论，它对我们来说确实是全新的尝试。”
“所以，这个项目对整个公司的风险是……”
“我真的不知道。我推测的话，仅仅是推测，影响将是6位数的，甚至可能是很高的6位数。”
当把这个问题提交给他的上司时，他的上司说：“这个项目在全球的预算，我认为在800万美元左右。”
“所以，风险是……”
“你说的‘风险’是指？”
“你理解的任何含义都可以。”
“我想，如果失败，我们可能会损失几百万美元，或者更多。但这种可能性不大。”
同样的问题摆在了公司人力资源总监的面前。他说：“我们的预算大约是50万美元，其他预算由IT部门掌握。”
“这个项目对公司的风险是……”
“这要看情况。这个项目的总预算是800万美元。我听说项目比预计的还要棘手。关于这个项目超出预算或推迟完成的可能性有多大，你应该去问IT部门负责人锡德，而不是我。”
于是，去问锡德。
“对公司的风险？”锡德说。
“是的。”
“如果我们延迟完成，这个系统可能就无法为我们大规模的收购计划以及第一阶段的服务简化等做好准备。但这种可能性微乎其微，不足为虑。不过还有一定的可能是，我们无法清晰地、快速地获得成本信息，这可能导致难以预见的困难。”
“所以这对公司的风险是？”
“对于一个预算800万美元的项目来说再明显不过了，损失肯定是数百万美元，甚至可能超过800万美元，所以我们对这一项目给予了高度重视。”
然后你去问CFO。
“乔治（CEO的名字）对于公司未来5年发展有大胆的设想。为了向这个目标前进，把握未来的机会，我们大约需要先完成10～11个大项目。我看到的最新项目成本总额是1.07亿美元。对我们来说，这是一个大数目。所以，风险很大。人力资源IT系统项目只是其中的一小部分，你也可能认为只是其中不那么重要的一小部分。但这些项目出现任何问题，都可能影响CEO制定的10亿市场份额的目标。你问这个项目的风险是什么？这个很难准确回答，因为我们此前从来没有做过类似的事情。我可以肯定地说，风险在数千万级，这取决于它对收购战略的影响，甚至可能更多。所以，风险可能比IT部门的同事看到的要大很多。”
最后，你去问CEO。
“我想，所有这些项目的风险比预计的看起来更大，因为它们与我们在8个月后将要做的事情密切相关。如果我们把这些项目都做好，我也相信我们会做好，公司将在5年之内上一个新台阶，未来前景也将更加繁荣。这种增长将是巨额的，公司的价值可能因此提升数十亿美元。我之前也经历过类似的事情（在上一家规模稍小的公司），虽然我们现在的团队没有过这样的经历，但我相信我们可以把一切顺利完成。”
你问：“就人力资源IT系统项目而言，如果未能按要求完成，会带来什么风险？”
“很难把某个项目孤立开来谈。如果这个项目延迟6个月完成，并且超出预算50%会有什么风险？很显然，数百万美元。如果他们真的搞砸了，当然我会紧盯这个项目，这种情况可能性极小；万一不行，会带来数千万美元的损失。很难想象一个相对简单的800万～1000万美元的项目却可能在5年之内，耗费5000万美元的成本，但我想这种可能性是存在的。”