2.2
双元驱动组织的原理

根据我们详尽的观察，一个运转良好的双元驱动组织有几个基本的指导原则：

● 由来自组织各个层级的大多数人来推动重大的变革，而不再是少数被任命的负责人 。这是全新的起点。为了获得速度和敏捷性，你需要对收集信息、制定决策、实施具有重大战略意义决策的方式做出根本性的改变。你需要有更多的眼睛去看，更多的大脑去思考，更多的腿去行动，才能真正地加速。你需要更多的人，以他们特有的视角以及他们与他人之间良好的工作关系来实现真正的创新。要让更多的人有创新的空间，而不只是执行别人的指示。但是，这必须以经过验证的流程来实现，避免陷入混乱、导致毁灭性的冲突、重复劳动以及成本浪费的风险。而且这必须由内部人士来完成。即便是200个咨询顾问，无论有多聪明、多能干，都无法做成这件事。

● 一种“我想做”而非“我不得不做”的心态 。历史上每一个伟大的领导者都向我们展示，从社会各个角落找到很多的变革代理人是完全可能的。但只有当人们获得选择的权利，感到真正被允许大胆迈步和行动时，这一点才可能做到。在这个过程中，想要与他人一起合作、为重要而激动人心的共同目标奋斗的渴望，以及实际做到这一点的可能性是关键所在。无数历史事实表明，当人们感到自己得以荣幸地参与某项重要的活动时，他们会在本职工作之外，自愿做更多的努力。你并不需要花费巨额的成本雇用更多的人，现有的人就可以提供所需要的能量。

● 以头脑和心灵双重驱动行动，而非仅仅是头脑驱动 。如果你仅仅诉诸逻辑、数字和商业案例，大多数人不会想要帮助你。你必须同时诉诸人们的感受。就像历史上所有伟大的领导者所做的，你必须谈及人们为某个更大的理由做出贡献，将社区或组织带向更美好的未来的这种真实、根本的人性渴望。如果你能够提供一个载体，为人们的努力赋以更伟大的意义和更崇高的目的，神奇的事情就可能发生。

● 更多的领导，而非更多的管理 。一方面，为了完成重要的常规性任务以及组织中数不胜数的重复性任务，由大量人员提供的有效管理是至关重要的。是的，其中也有领导，但是引擎的核心是管理流程。另一方面，为了抓住难以预见、转瞬即逝的机会，或者发现并避免难以预见的威胁，企业更需要的是领导，而且这种领导并非某一个有英雄色彩的高管。这个游戏关乎 愿景、机会、敏捷性、行动、激情、创新和庆祝 ，而不只是项目管理、预算审查、汇报关系、薪酬以及对某项计划的责任。两方面的行动都很重要，但是仅仅靠后者，是无法保证在这个动荡的世界获得成功的。

● 层级组织与网络组织之间的不可分割的合作关系，而非单方面地发展层级组织 。层级组织和网络组织要作为一个整体运转，双方之间要始终保持信息上的交流和行动上的合作。这一点部分受益于那些自愿参与网络组织的工作中的人在层级组织中有其工作岗位。双元驱动组织不能是，也不必是两个独立的超级体系，由两组不同的全职人员来负责。就像原来的施乐公司帕克研究中心（一个令人欣喜的战略创新组织）和施乐公司本身（其在很大程度上忽略了帕克研究中心，施乐公司从未充分利用帕克研究中心发现的重大商业机会）。最后，两个部分的成功融合与任何新事物一样，一开始可能看起来是糟糕的、错误的，甚至带来了威胁，但是通过教育、高层的榜样示范、成功的展示，它将最终融入组织的DNA，最后，人们会感觉到“这就是我们做事的方式”。

这些原则与层级组织中错误的运作方式迥然不同：通过少数几个被任命的人来推动变革，为他们设定几个特定的目标，然后通过项目管理者对实现目标的流程进行管理。如果环境所需的发展节奏不是如此的迅速，来自人们的潜在阻力不是大得惊人，而且需要做什么都很清晰（因而对创新的需求较小），那么这个错误的流程是可以运转得很好的。但是，世界已经向相反的方向快速行进。

基于这些原则，双元驱动组织中的网络组织的行动不同于层级组织。并不是说，一边很困难，是以量化方式推动的，而另一边是模糊的或柔软的。今天，相比于层级组织流程，如“运营计划或建立相关指标”，我们对于网络组织流程，如“创造短期的胜利”，所知更少。但是，就像运转良好的层级组织中的行动远远不是由控制导向的人们想做什么就做什么，运转良好的网络组织中的行动也并非由热情洋溢的志愿者们做他们想做的任何事。

由于网络组织中的行动对一切活动，特别是战略相关活动起到加速的作用，我把其基本流程称为“ 加速器 ”。 QqeBWIB5ShPrIE/0tAS5TbR/C8eK6JZTdVxSN+3klELjtL0wcRNefXvKyPjvmVKM