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十几年前，我正在大学里刻苦学习DOS命令指令集。有一天，老师两眼放光地拿来一本书，对我们说，你们一定要好好学习这个，它会成为未来的主流。我抬头看了看，那是一本讲OS/2操作系统的书。又过了几年，再也没人向我提起这个“主流”的操作系统了，因为它从来没有成为主流。相反，当初并不被老师看好的Windows统治了世界。平心而论，与Windows相比，OS/2的技术更加先进、功能更加强大，IBM的推广也可谓竭尽全力，可为什么最后还是失败了？关键原因还是从DOS开始，微软已经建立起了一个完善的平台，有一大批应用软件厂商和软件开发者正在DOS和Windows平台上开发难以计数的软件。对微软的挑战者来说，正所谓撼微软易，撼平台难。
同样的故事也发生在英特尔身上。在过去二十多年的时间里，同样是依靠平台策略，微软和英特尔统治了全球PC产业。它们是如何做到的？
PC时代是由蓝色巨人IBM开启的。当时，IBM既是PC这个名称的发明者，又是其设计者，它将计算机系统分割成不同分区，组成计算机的各个部件被安插在各自特定的区域范围内，然后通过特定的接口在功能和物理上彼此互相联系。一开始，PC行业只有两种计算机，一个叫IBM品牌机，另一个叫IBM兼容机。
当时的英特尔只是PC的一个重要构成部件的供应者，就像今天很多为整机品牌厂商打工的零部件厂商一样。但是，英特尔一直有成为平台领导的雄心壮志，并在1991年成立了英特尔架构实验室（IAL），这是英特尔内部第一个研究计算机体系结构的组织机构，公司执行总裁安迪·格鲁夫希望IAL能够成为“开放的计算机行业的创造者”。
IAL成立后的第一个项目看起来与英特尔的主业CPU毫无关系，但在事后却证明这是至关重要的一步。
从1981年推出PC以来，IBM一直定义着计算机的整体架构，并掌握着计算机总线这个非常重要的架构的主导权——当时市场上所有的厂商都遵循IBM推出多年的ISA（instruction set architecture，指令集架构）总线标准。但是，这种沿用多年的总线结构越来越难以支持英特尔推出的最新处理器的功能了——虽然速度更快的处理器能够提高处理数据的速度，但是对数据到达和离开微处理器的速度起决定作用的还是总线，而这个标准仍由IBM把持着。
当然，IBM也看到了ISA总线的局限性，并计划推出专为其PS/2系统开发的一种总线结构MCA（microchannel architecture，微通道结构）总线。但是，IBM打算按照专利技术方式来发展PC体系结构，而英特尔采取了完全不同的策略，它推出了新的PCI（peripheral component interconnection，周边元件扩展接口）总线，将PCI技术规范免费提供给各个公司使用，并且保证对每个公司公开。
由此，PCI总线战胜了MCA总线。正是由于PCI的成功，英特尔从一家仅仅“提供硅晶体管给一个确定的体系结构”的公司，一下子变成了“整个行业的设计者”。英特尔不再是一家零部件供应商，它成了行业的平台领导厂商。成为平台领导的好处就是其他公司必须在你的平台上面开发产品而不可能绕过你；平台上面的应用越丰富，平台厂商也就越强大。正是由于这个原因，英特尔在20年左右的时间里一直占据了PC行业的领导地位。
英特尔公司在着力打造平台商业模式的过程中，有四点经验值得借鉴。
一是业务范围。平台企业必须意识到，要依靠整个行业生态系统来生产使自己的平台产品更具有价值的互补品。为了使自身所在平台尽可能取得成功，该行业生态系统还应繁荣发展。因此，确定自己的业务范围，也就是说什么互补品由自己生产，什么互补品留给外部公司生产，是平台企业必须做出的最重要决策。英特尔在这个方面做得不错，虽然拥有数万名软件工程师，但是它并不是一家商业型的软件公司，它不会去开发操作系统和应用软件；它也不是一家消费电子厂商，不会进入音乐播放器市场，参与消费者大众市场的争夺。对英特尔的硬件平台来说，包括微软在内的软件厂商为其生产互补品，只有互补品足够丰富了，整个平台才更有价值，英特尔才有可能获得更大的利益。
二是产品技术。平台企业必须做出关于系统体系结构（模块化程度）、接口技术（平台接口的开放程度）和知识产权（有关平台及其接口的信息应该透露多少给外部公司）的决策。正如罗马时期的道路体系仍能使今天的欧洲受益一样，一个好的平台体系架构也能对行业的结构和创新特征产生深刻而持久的影响。一直以来，英特尔的微处理器遭受了许多不同体系架构的竞争威胁，从高端的精简指令集（reduced instruction set computing，RSIC），到苹果的Macintosh计算机以及摩托罗拉的具有优良图形处理器性能的芯片。但是，由于英特尔不断对架构进行重新设计，在速度、处理能力、图形处理以及其他方面都有了进一步提高，从而摆脱了竞争对手的威胁。
三是外部关系。平台企业暗含的一层意思就是公司必须高度依赖外部公司开发互补品，这样其平台产品才会对终端用户更具有价值。为此，英特尔必须小心谨慎地处理好与外部互补品公司的关系——既要激励和拉拢它们，又要保持一定的威慑力量。为了激励互补品公司的创新，英特尔经常会将一些私有信息透露给这些公司，还会派遣技术熟练的工程师和精明强干的营销人员向市场传播专门的技术知识，有的时候还会通过旗下的投资部门投资这些外部公司。有时候，IAL还会挑选一些公司充当“野兔”，让它们作为新技术和新标准的最早支持者，以此鼓励外部互补品生产商之间的竞争。
四是内部组织。平台企业必须依靠特定的内部组织机构更有效地处理与外部互补品生产商的关系，这在厂商内部通常会存在一定的困难，因为平台领导厂商内部的一些团队可能与互补品厂商是竞争关系。英特尔公司认识到，平台领导追求相互冲突的目标是非常必要的，关键是在公司内部建立一种解决冲突的文化和方法。英特尔通过举行各种层次的会议来制定公司策略和目标，评估内部冲突和解决内部冲突。同时，英特尔还依靠内部的正式计划和非正式会议，以及令几个高级主管人员担任仲裁人角色来解决冲突。英特尔认为，只有鼓励争论，包容不同的意见，公司才有可能做出更加正确的决策。
资料来源：加威尔，库苏麦诺.平台领导英特尔、微软和思科如何推动行业创新[M].袁申国，刘兰凤，译.广州：广东经济出版社，2007.
平台的发展过程分为三个阶段：初始阶段、成长阶段和更新阶段（Isckia＆Lescop，2015）。在初始阶段，平台的主要任务是吸引用户，建立恰当的定价结构，并建立平台，促进用户的联系；在成长阶段，平台应该提供一系列的服务以增加价值主张，对用户进行管理与指导，激励用户间的相互联系；在更新阶段，平台应该建立与其他平台的竞争战略，提高用户的忠诚度。规模的扩展与成长在平台战略中尤其重要，因为用户数量的增长不仅能分摊平台的成本，还能增加收入。