3.4 从竞争优势到生态优势

关于企业优势来源的探讨，始终是战略管理领域研究的重中之重（Adner＆Zemsky，2006；Afuah，2002；Yadav，Han＆Kim，2017）。获取和提高利润一直是企业安身立命的核心命题，但对于“超额利润从何而来”这一问题，我们的认知却一直在更新。

现代产业组织理论和竞争战略理论从企业的外部环境出发研究企业竞争优势的来源，强调外部环境对企业竞争优势的决定作用；企业成长理论、资源基础理论及核心能力理论从企业内部出发研究企业的竞争优势，强调企业竞争优势依靠的是企业自身的资源和能力。这些理论从供给端思考企业的发展问题，未能考虑互联网时代的竞争范式和消费者行为变化的新情境（Bogers，Hadar＆Bliberg，2016）。传统环境下的企业可以利用信息不对称获得竞争优势（吴昌南，2014），在互联网时代，这种竞争优势受到了严重挑战。

在互联网时代，企业竞争环境日益呈现出易变性、不确定性、复杂性和模糊性的特征（D'Aveni，1994），超竞争（mega competition）成为新趋势。消费者需求从传统经济时代的同质化转变为互联网时代的个性化、多元化和时效化，企业面临的竞争由行业内竞争转变为跨界竞争、整合竞争、生态圈竞争。基于行业内部规模效应、企业价值链、企业内部资源和能力以获取竞争优势的传统理论面临着新的挑战，这些理论对于获取竞争优势的探究建立在资源流动性和非流动性的假设上，而所谓资源流动性针对的是同行业企业间资源的流动性。互联网所带来的行业边界交叉和模糊，从根源上动摇了传统战略理论的根基。与竞争优势相对的生态优势成为企业获取绩效优势的一种新来源，引起了学术界和实践界的关注，人们必须重新思考互联网时代企业竞争范式的转变，即从获取竞争优势到获取生态优势（廖建文、崔之瑜，2016）。

3.4.1 传统环境下的竞争优势

关于竞争优势的来源，大体上可以分为外生论和内生论两种观点。

竞争优势外生论主要包括现代产业组织理论和竞争战略理论，这些理论从企业的外部环境角度研究企业的竞争优势。现代产业组织理论的SCP（structure-conduct-performance）分析范式认为企业间绩效的差异来自外部的市场结构和市场行为（产业集中度、与上下游产业的相对力量、产业成员的共谋等）。1980年，迈克尔·波特在《竞争战略》一书中主张企业的竞争优势主要来自行业层面，在SCP分析范式的基础上提出了著名的五力模型 来选择和认识行业中主要的竞争力量，从而实现企业在行业中的正确定位。为了弥补对企业内部活动的忽视，1985年，波特在《竞争优势》一书中提出了价值链模型，指出企业的竞争优势也来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中所涉及的基本活动和辅助活动，企业之间的竞争是以价值链为载体的价值创造的竞争。把超额利润的来源归结于规模经济、经验曲线、进入壁垒等与产业结构相关的要素被人们奉为金科玉律，但外生论忽视了企业的内在因素对竞争优势的影响。

竞争优势内生论主要包括企业成长理论、资源基础观理论和核心能力观理论，这些理论从企业自身内部的资源和能力出发研究企业的竞争优势，认为企业的竞争优势是建立在企业内部异质性基础之上的。彭罗斯（Penrose，1995）提出了“资源-能力-成长”的分析范式，认为企业获取竞争优势并实现持续成长主要来自企业的能力和资源；沃纳菲尔特（Wernerfelt，1984）和巴尼（Barney，1986，1991）提出了著名的资源基础观，认为企业是一组异质性资源的集合体，并且这种异质性资源在企业之间的不可流动性使企业能够获得持续的竞争优势；普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）（1990）提出了核心能力观（competence based view，CBV），认为企业的核心能力是企业获取持续竞争优势的来源。随着商业环境不确定性日益提高，学者们开始注意到核心能力具备范式刚性和能力惰性等局限，蒂斯（Teece，1997）进一步对能力观进行发展并提出了动态能力这一概念（这一能力有助于企业构建、调整、整合和重构内外部资源或能力，本质上是区别于以往所探讨的能力的一种二阶能力），并将此视为企业竞争优势差异的来源。

总之，内生论强调了企业竞争优势的内部来源，忽略了企业内部资源和能力对外部环境的响应与能动性。然而，在波特的经典竞争理论中，成本领先战略所提倡的低成本生产和差异化战略所提倡的个性化定制之间是不可兼容的，但在互联网时代，大规模消费者个性化的需求对这两者的兼顾提出了新的要求，也提供了批量客户化（mass customization，MC）这种新的可能。而RBV对于异质性资源在同行业企业之间不可流动的假设也日益受到边界模糊化的挑战，企业所面临的不仅是同行业的竞争，还包括意料之外的跨界竞争。因此，聚焦于企业内部资源而忽视企业外部资源的资源基础观理论在解释竞争优势上也出现了局限性，不得不重新思考互联网时代针对竞争优势来源的解释。综上，行业结构和企业的核心竞争力共同决定企业的利润率。

经典战略框架整套逻辑的背后有两个重要的假定。一是零和博弈。因为核心资源非常稀缺、非此即彼，所以企业必须你争我夺。这体现在与竞争对手的关系上，是短兵相接、互不相让；体现在与上下游合作伙伴的关系上，是提高谈判力量，争抢利润池中更大的份额。二是核心竞争力非常强调对内部资源的占有和控制。普拉哈拉德和哈默尔在提出核心竞争力概念时，把它定义为“企业内部具有的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，可见核心竞争力是内生的。也就是说，竞争优势来源于企业价值链活动上所拥有的资源。

这两个假定不可避免地带来两个局限。一个局限是核心竞争力的单一性。对任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势。事实上，能够真正培养起一个核心竞争力的企业已经是相当优秀的了，能有多个核心竞争力的企业几乎不存在。另一个局限是核心竞争力往往会变成核心刚性。核心竞争力需要结构、流程、文化等系统性组织体系的支撑。核心竞争力越强，组织流程、文化和人等方面系统性的耦合也越强，从而形成组织的路径依赖。当行业发生变革的时候，核心竞争力越强的企业往往越难改变。柯达（Kodak）就是受制于核心刚性的经典案例。20世纪90年代，柯达胶卷年销售额高达190亿美元，它的品牌深入人心，利润丰厚，并拥有世界领先的技术研发能力。但是，在胶卷技术上的绝对优势反而成为它向数码技术转型的最大掣肘。柯达于1975年首先发明了数码相机，但是由于数码技术的普及会损害自身核心产品（胶卷）的销量，因此柯达对于数码技术的推进一直踌躇不前，错过了数码时代的新机会。

经典战略框架下企业竞争优势的来源和局限都相当明显。在大工业时代背景下，产业结构在相当长的时间内可以保持稳定，消费者对产品的诉求也相对简单单一。因此，核心竞争力的刚性和单一性局限表现得不突出。企业在固定的价值链环节上发展核心竞争力是获取竞争优势最通用、最稳妥的方法。这也是经典战略框架曾经久不衰的原因。

但是，在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流。经典的竞争优势理论不能完全解释新环境下的企业优势：一是互联网时代的商业环境和竞争方式等都发生了深刻变化，竞争优势需要重新进行界定；二是传统竞争优势理论主要从供给端角度思考企业的发展问题（Hanna，Rohm＆Crittenden，2011），未能考虑需求端的作用（Gambardella，Raasch＆Von Hippel，2017），而消费者已经成为企业重要的战略资源；三是经典竞争优势理论重视价值的获取，忽略了价值的创造，而需求驱动时代的消费者已经成为价值创造的重要主体。

传统竞争优势理论在互联网时代背景下对平台企业的优势及其可持续性的解释受到质疑和挑战。人们越来越意识到，仅仅优化产业结构和培养与巩固核心竞争力已经不够了，要想在新的商业语境下乘风破浪，还要善于连接外部资源，优化企业所在的商业生态圈。

3.4.2 网络环境下的生态优势

随着信息和通信技术（information and communication technology，ICT）的发展，企业的生存环境（蔡宁等，2015）、发展理念和竞争范式发生了重大变化（Ansari，Garud＆Kumaraswamy，2016；Cottrell＆Nault，2004），企业的竞争范式不再是单个企业之间的竞争，而是更全面、更深层的平台之间的竞争（Cennamo＆Santalo，2013）、商业生态圈之间的竞争（Moore，1996）。企业获得可持续优势的来源发生了变化，从价值链上下游的分工逐渐转向价值网络上的交互协同（Tiwana，Konsynski＆Bush，2010）。

生态优势是在新的竞争范式和发展环境发生深刻变化的基础上提出的一种新的竞争优势，是指在商业生态圈中居于核心地位的平台企业撬动与利用企业内外部资源和能力等要素，形成的具有异质性、嵌入性和互惠性的新竞争优势（潘松挺、杨大鹏，2017）。生态优势不仅强调企业内部资源和能力的优化升级，以及对外部要素的撬动和整合，更加强调生态圈中的多主体互动、价值共创和互惠共赢。处于商业生态圈领导地位的平台企业获得的优势不再仅仅是传统意义上的竞争优势，而是生态优势（徐鹏杰，2017）。平台企业在生态圈中形成生态优势与传统竞争优势形成路径截然不同。因此，互联网时代背景和新的商业环境促使学者重新思考平台企业的竞争优势及其来源。

1.生态优势的内涵

在商业生态圈中，处于领导地位的平台企业强调以构建价值平台为基础，撬动生态圈内其他相关主体的资源和能力等优势要素，营造出一个由平台提供经营活动场所和众多支撑服务的动态结构系统（Abbott，Green＆Keohane，2016），通过协调用户之间的关系，优化平台企业内外部要素配置，实现跨界竞争和创新发展，最终形成生态优势。生态优势是竞争优势的继承和发展，具有更加全面、深入和可持续的特征。

平台企业生态优势的形成与传统企业竞争优势有很大不同。传统企业自身资源和能力是有限的，竞争优势的来源及可持续性受到挑战。而平台企业连接着多边市场的供应方、需求方及第三方（Cennamo＆Santalo，2013），是整个生态圈的建群种和关键种，也是连接整个生态圈网络的价值平台（Rochet＆Tirole，2006），在需求导向的驱动下，平台企业与多主体进行价值共同创造，形成生态优势。平台企业模糊了企业的边界，可以无限增加和扩容外部要素，大量外部企业为平台企业提供互补和支持，与传统竞争下的企业单打独斗完全不同。因此，平台企业与传统企业的竞争范式不同，导致竞争优势的形成路径也不同。

企业竞争方式由企业个体间竞争、供应链或价值链竞争向商业生态圈之间的竞争转变（肖红军，2015）。生态圈是由客户、供应商、生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制定机构、政府、社会公共服务机构和其他利益相关方等具有一定利益关系的组织或群体构成的动态结构系统（Kim et al.，2010）。根据发展程度的不同，生态圈可划分为内容生态圈、产业生态圈和跨产业生态圈（潘松挺、杨大鹏，2017）。不同于传统竞争理论所强调的优化企业内部价值链和积累优势资源及知识，生态优势的构建是通过平衡生态圈中的各方关系来获取和利用外部资源，平台生态系统是异质性企业或个体在相互依赖与互惠基础上形成的共生、互生和再生的价值循环系统（廖建文、崔之瑜，2016）。

平台战略是构建生态模式的主要途径，包括平台战略的选择、平台优势的构建和平台边界的决定机制等（蔡宁 等，2015）。企业需要基于消费场景而非产品定义产业边界，在特定产业内打造垂直闭合产业链，夯实生态圈基础设施，构建开放共享平台，进而形成多产业协同的生态圈，逐步培育起不同于传统核心竞争力的生态优势（潘松挺、杨大鹏，2017）。采用专业化生态位的企业，通过产品系列化不断创新出分离的生态位，有助于降低市场竞争程度；而采用多元化生态位的企业，通过产品平台化复制出重叠的生态位，从而加剧了市场竞争程度，但有利于降低产品成本（黄江明 等，2016）。

企业的竞争优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反，生态优势强调的是外部关系，不仅仅关注自身所在的价值链，还要重新定义和优化价值网上的活动，管理好非自身拥有的资源。

生态优势背后的假定不再是零和博弈、你输我赢，它强调把饼做大，形成共生、互生、再生的利益共同体。生态优势不求所有、但求所用，重视外部资源的连接。腾讯并不拥有微信平台上公众号的所有权，但是公众号文章的阅读量增长会推动微信平台的繁荣；Kindle不做内容出版业务，但是优秀出版商的电子书籍下载量增长会惠及Kindle产品的号召力。一方的繁荣并不是以另一方的萧条为代价，而是你中有我、互惠互利的。

在生态视角下，价值的创造、获取和超额利润的来源也发生了变化。价值的创造不再是企业的内部活动，而是与外部伙伴——可以是上下游、互补品生产商甚至是消费者和用户，共同创造。企业也不仅能从价值链中获益，还可以从范围更广的价值网络中获取价值。所以，超额利润的来源从“管理好所拥有的资源”转变为“管理好非拥有的资源”。

在经典战略框架下，企业通过占有和控制VRIN资源，培养核心竞争力，从而持续地提供成本领先或差异化的产品。在生态视角下，企业则应不断地增加生态圈内伙伴的异质性、嵌入性和互惠性。异质性使生态的功能更加丰富多元，嵌入性使生态伙伴彼此依赖、相互扶持，互惠性是个体与集体、当前与未来的利益间的平衡和放大。异质性、嵌入性、互惠性高的生态圈可以灵活地组合不同企业的核心竞争力，适应不断变化的环境，并协同放大竞争优势。

生态优势的系统观正好弥补了竞争优势的两大不足。一是超额利润的来源不再是单一的了。企业可以受益于生态系统中其他成员的优势，以强大的生态作为自身的后盾和反哺。二是超额利润的可持续性更强了。因为生态圈的结构更灵活，可以迅速地吸纳和组织新生的资源，使整个系统的优势不断迭代更新，更具有可持续性。

2.重新定义企业优势

在生态视角下，决定企业利润率的不仅仅是产业结构和企业所拥有或控制的资源而产生的竞争优势，还与生态圈参与者的集体行动息息相关。因此，有必要重新系统地思考企业利润率和优势的来源。

生态圈从两个方面改变了企业的利润率。一方面，通过生态圈伙伴的集体行动，可以直接创造生态优势。决定投资回报率（return of investment，ROI）的不仅仅有行业结构、竞争地位，还有集体行动。不同主体之间的联合与渗透会比各自为战产生更大的价值，会形成“1+1＞2”的协同效应。额外的价值可以来源于企业与企业和企业与用户之间的资源互补、相互学习、信任建立、相互锁定等。增加的价值最终会体现在企业的利润率上，成为生态优势的来源。例如，单独的地图定位服务和商户点评给用户带来的价值有限，但是如果将地图定位服务与商户点评嵌为一体，就能帮助用户在外出场景中迅速找到周边的优质商户。地图定位服务商与商户点评平台都可以分享其中的价值增益。另一方面，生态圈伙伴的集体行动也可以优化行业结构并巩固竞争优势。集体行动通过两条线分别影响企业的竞争地位和产业结构。一是与企业发生业务关系的伙伴构成的集体。通过与合作伙伴、消费者等建立良好的关系，企业可以吸收新的知识、增进对用户的理解，从而内化成为自身的核心资源并巩固竞争优势。二是与企业有竞争关系的同业者所构成的集体。这一层面的集体行动往往可以改变行业结构，通过彼此联合、减少价格战、提高对上下游的议价能力、向政策制定者施加影响等，改善行业参与者的共同生存空间。

生态圈的价值在于：为企业提供了在传统的行业结构、竞争地位之外的价值来源；有利于行业结构的优化、核心竞争力的建立，也就是巩固传统的价值来源。最终它能为企业带来更高的利润率。

3.企业优势全景图

以竞争优势和生态优势为两个维度，可以勾画出不同企业的优势全景图（见图3-2）。根据企业在矩阵中的不同位置，可以区分为“熊猫”“猛虎”“蚁群”“狼群”这四种类型。

熊猫：矩阵的左下角是第一类企业“熊猫”。自然界的大熊猫对环境的适应能力很差，只有在自然保护区才能延续种群。熊猫型企业指的是那些自身的核心资源较弱、也无法调动和充分利用商业生态圈内合作伙伴能力的企业，它们通常只能依靠低廉的劳动力成本、政策保护等因素模仿跟进，求得生存。例如，我国的很多产业园区、孵化器内和享受垄断地位的企业就属于这种情况：它们的生存依赖较低的要素价格（有时候以牺牲环境为代价）、与相关方的特殊关系，或政策保护下的垄断地位，还没有真正建立起竞争优势和生态优势。随着劳动力和原材料成本上升、市场趋于透明，准入政策逐渐放开，对环境保护愈加重视，这些“保护罩”将不复存在，熊猫型企业就会不可避免地面临残酷的竞争。

猛虎：矩阵的左上角是第二类企业“猛虎”。老虎凶猛异常，独来独往，是山林里当仁不让的王者。猛虎型企业指的是具有核心竞争力，能在既定的轨道上不断创新、实现突破，但不善于接连外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱的企业。如果猛虎型企业所处的产业结构相对稳定、产业的发展轨迹主要由渐进式创新来推动，那么它们的竞争地位很难受到撼动。但如果所在的产业在技术应用、消费需求等要素的影响下发生巨变，发展路径被非连续创新所推动时，猛虎型企业就会面临相当大的挑战。例如，索尼（Sony）作为电子消费品领域的领跑者，推出的电子书阅读器DPT-S1和MP3分别被亚马逊的Kindle和苹果的iPod打败，原因主要在于：在无线网络应用普及的背景下，电子消费品行业的价值不仅仅在于技术，还在于与内容提供方的联合，从而提供一体化（同时包括硬件、平台、内容）的解决方案。亚马逊和苹果抓住了机会，与电子书/音乐内容提供商一起构建了生态圈。索尼尽管硬件设计与工艺一流、核心竞争力强，但是因为不善于构建生态圈，不得不在竞争中甘拜下风。

蚁群：矩阵的右下角是第三类企业“蚁群”。蚂蚁的特点是虽然身躯弱小，但是有极强的协同组织能力，蚁群的力量不容小觑。蚁群型企业也是如此：尽管作为个体，自身的核心竞争力不强，但是它们对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力，对生态圈伙伴有强大的号召力，善于调动和利用外部资源为己所用。凭借生态优势，蚁群型企业很有可能在复杂、动态的环境下超越以核心竞争力见长的猛虎型企业。例如，亚马逊在推出第一代电子书阅读器Kindle的时候，硬件的性能和设计都差强人意；小米手机发布时，也只是对一些现有模块的整合和系统的优化，并没有独一无二的核心资源。但是凭借对用户需求的理解和业内资源的组合，亚马逊和小米以生态圈取胜，产生了很大的影响。

狼群：矩阵的右上角是第四类企业“狼群”。狼的速度、耐力都很出众，难能可贵的是协作能力也极佳。山地、林区、草原、荒漠、半荒漠以至冻原，都有狼群出没。狼群型企业指的是同时具备竞争优势和生态优势的企业。今天的乌卡环境越来越要求企业具备“狼群”特征。亚马逊推出第一代Kindle大获成功后，美国最大的书籍零售商巴诺书店就效仿推出了自己的阅读器Nook，苹果也发布了直击亚马逊的iPad和配套的电子书。但这些后来者无一能够撼动Kindle的领导地位，这与亚马逊不断巩固自身的核心竞争力、构筑防护高地密不可分。电子消费品行业背景具有典型的高度竞争、复杂模糊动荡和不确定性高的特征，要求企业同时具备生态优势与竞争优势。亚马逊正是因为具备生态优势，才能在与索尼的竞争中取得胜利；也正是因为迅速培养起了竞争优势，才能在之后与巴诺书店和苹果等巨头企业的竞争中立于不败之地。

4.增强企业优势的路径

竞争环境千变万化，企业在优势矩阵中的位置也并非一成不变。在PC时代，微软无论自身的竞争优势，还是建立在与英特尔及众多软件开发商、硬件生产商、渠道商关系基础之上的生态优势，都被奉为经典。但是进入移动时代后，由于缺乏相应的布局，微软的生态优势逐渐丧失，一度危机四伏。但是凭借Windows 10、Surface Pro等一系列产品的推出和对移动端的重视，微软正在努力重回“狼群”的行列。可见，企业的竞争优势和生态优势组合是动态变化的。

当企业处于左上角，具有“猛虎”的特征时，相对于缺乏核心竞争力的“熊猫”，能更有效地构建生态圈。核心竞争力是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础，一旦丧失了这一基础，企业也就丧失了在生态圈里的立足点。在短期内或许可以组建生态圈，这需要企业领袖具有出众的个人魅力和资源组织能力。但长期来看，高质量的合作伙伴迟早会转向更有实力的企业，抛弃没有核心能力的参与者。20世纪80年代，作为PC硬件龙头的IBM聚集了微软、英特尔等一众企业，以开放的姿态成就了围绕在IBM-Windows-Intel周边的兼容机生态圈，并借此打败了当时的竞争对手苹果。但是之后随着IBM进一步开放硬件标准，自己却无法保持在硬件制造上的资源独占性，IBM将核心竞争力拱手让出，丧失了在生态圈里的发言权。PC兼容机市场也逐渐演变成了以“Wintel”（Windows＆Intel）为核心的生态圈。今天，苹果之所以能够吸引众多软件商、渠道商和其他服务商围绕在其周围，形成良性循环的生态圈，与其在硬件和系统设计上的实力密不可分。所以说，基于核心竞争力的竞争优势是撬动生态优势的支点。

当企业处于右下角，具有“蚁群”的特征时，相对于缺乏生态优势的“熊猫”，也可以更充分地利用生态圈的力量发展竞争优势。生态圈为企业提供了丰富的外部资源库，从中可以有选择地汲取有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的资源发展成为核心竞争力。例如，对阿里巴巴来说，围绕其电商平台，支付工具、通信工具、O2O和其他衍生服务等形成了功能丰富的生态圈。而这些反过来又帮助阿里巴巴获得更多数据，对用户有更精准、深度的了解，巩固了其核心能力。苹果的硬件、系统、应用生态圈极具吸引力，帮助其建立了坚实的用户基础，由此又衍生出Apple Pay业务，促使苹果进入金融领域，成为苹果又一个潜在核心竞争力的增长点。由此可见，生态优势是放大竞争优势的来源。

竞争优势与生态优势是相辅相成的：竞争优势是维系生态优势的基础，生态优势是放大竞争优势的系统。无论先发展竞争优势，再借助其力量撬动生态优势，还是先发展生态优势，再借助其资源建立竞争优势，都是殊途同归。但是路径的选择与产业环境息息相关：当竞争环境异常激烈时，竞争优势的紧迫性会尤其地高；当产业融合与跨界合作兴起时，生态优势的重要性会特别明显。

聪明的企业应当时刻关注产业的变化动向，调整自身的优势组合。在这一过程中，如果善于利用竞争优势与生态优势相互促进的关系，形成良性循环，就可以事半功倍，更快地在竞争中站稳脚跟，发展壮大。

5.基于生态优势的平台认知框架

互联网时代与工业时代的环境有很多不同，企业的战略空间和战略举措都发生了根本性的变化。从工业时代到互联网时代的跨越是巨大的，在表层的战略变迁之下，底层根本性的商业逻辑和认知框架需要彻底转换。

（1）更新认知框架。互联网时代的战略认知框架与工业时代有根本性的不同。在工业时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是竞争逻辑。竞争逻辑将企业视为在同一个竞技场上博弈的对手，客户则是这场比赛的裁判。企业通过定义和不断加强自身的比较优势，满足客户的需求。商场如战场，谁把客户需求满足得更好，谁就能赢得竞争。

互联网时代最大的改变是：随着技术应用打开了人、产品、行业之间的连通性，资源和产业的边界约束条件发生了变化，共生逻辑比竞争逻辑更好。共生逻辑将企业、客户、同行、其他产业伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进，共同推动生态的繁荣。在共生逻辑下，最终的目标不是赢，而是寻找生长空间；实现的方式也不是比别人做得更好，而是追求客户价值——不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合。这一认知框架的更新如图3-3所示。

（2）理解认知框架。在经典战略体系内，战略主要回答两个问题：主要战场在哪里以及如何制胜。为了回答这两个问题，企业需要审视三个方面的因素。

●产业条件：通过分析政治、经济、社会、技术等环境要素（PEST模型）以及供应商、购买者、新进入者、替代者、竞争者等（波特五力模型）行业要素，判断产业的机会，即哪些是可做的。

●资源能力：通过分析价值链各个环节的要素禀赋，利用VRIN模型识别可能的核心资产，从而判断企业的优劣势，即哪些是能做的。

●使命初心：源于企业的愿景使命，会选择哪些方向来发挥自身的优势，即哪些是想做的。

将这三个方面叠加在一起（可做、能做、想做），就可以清晰地定义出工业时代下企业的战略空间：到哪去，如何去。这是工业时代基于竞争逻辑的战略认知框架。但到了互联网时代，很多边界条件都发生了根本改变。

跨界。在可做方面，数字化技术打破了产业边界，几乎一切都可做。例如，苹果究竟属于电子消费品行业、音乐娱乐行业、金融支付行业，还是技术服务行业？恐怕很难分得清。早年国内的两大互联网公司阿里巴巴和腾讯还分耕于电商和社交领域，但近年在资讯、零售、社交、支付、生活服务、云服务等领域早已水乳交融。通过跨界，企业完全可以突破产业条件的界限，实现全新的价值组合。

连接。在能做方面，数字技术大大增强了企业连接和整合资源的能力，几乎一切都变得能做了。例如，过去要进入酒店行业，企业必须具有房屋资产。但爱彼迎通过互联网平台连接了600多万套闲置房间。通过连接、撬动外部商业生态中的资源，企业完全可以突破自身资源和能力的极限，提供几乎任何产品或服务。

赋新。当可做与能做可以几乎无限延展时，企业想做什么变得尤为重要。而这里的想做已经不局限于在既定行业中成为翘楚。在数字技术的助能下，企业大有机会给价值主张赋予新的意义。例如，耐克（Nike）自2006年起亲手打造的“耐克+”将自己重新定义为运动数据管理和分享平台，用户可以通过“耐克+”进行线上课程教学、记录运动轨迹、与朋友比拼、抢购最新尖货等；味好美也从一个传统的卖调味料的企业转型为个性化味觉体验和菜谱管理的数字平台，帮助人们发现和创造更多美味。

比较这两个不同的战略认知框架（见图3-4），可以发现两者的出发点是完全不同的。

基于竞争逻辑的认知框架是站在企业的立场，考虑的是：企业所处的产业环境如何？企业拥有的资源能力如何？企业存在的使命初心如何？在整个系统中，企业居于中心的位置。

基于共生逻辑的认知框架是站在客户的立场，考虑的是：客户需要更新哪些价值主张、赋予什么新义？如何跨界进行价值的重组？连接哪些资源能力以满足新的需求？在整个系统中，客户居于中心的位置。

（3）应用认知框架。如何从竞争逻辑到共生逻辑？沿着可做、能做、想做这三个维度进行突破，实现“跨界（突破产业条件）、连接（突破资源能力）、赋新（突破优势选择）”的组合，就是向数字化战略迈出了坚实的步伐。

在跨界（可做）维度上突破，要回答的问题是：在未来的3～5年甚至更长时间，行业的边界内和边界外将会发生什么样的变化？行业重构的机会和新的竞争将来自哪里？

在连接（能做）维度上突破，要回答的问题是：在新技术的赋能下，行业内外有哪些值得连接的要素，用来增强、更新或突破现有的商业模式和价值范围？

在赋新（想做）维度上突破，要回答的问题是：随着技术的演进和社会文化与价值观等的变化，未来商业价值主张可以突破的更大空间在哪里？

当然，在不同情况下，各个企业对以上各个问题的回答和涉入程度可能不尽相同，由此会产生不同的组合（见表3-1）。

1）连接器。同时在跨界和连接上寻求突破，但并不赋予行业新的意义或定义新的价值主张，它扮演的更多是资源混搭者的角色。例如，知识付费领域的得到通过搭建知识传播的平台，连接了数量可观的跨界资源——它将媒体人、投资者等原本游离于教育行业之外的个体纳入系统。通过这个平台，用户可以接收到更多元化的知识分享。但是平台本身无论形式还是内容都没有改变教育的实质，只是媒介从线下搬到了线上。快手从GIF（graphic interchange forma）制作工具转型为短视频社区，快手连接大量的活跃用户资源，实现了“视频/直播+社交”的跨界。社交的实质不变，只是形式更为新颖。

2）重构者。通过连接行业外部的新资源，给原有的行业带来新的格局和视角。它同时在赋新和连接上突破，但不跨越行业本身，是在已有的界线内重构。例如，中国平安通过陆金所平台连接传统金融业务所不覆盖的需求，开展一系列基于互联网的金融业务。由于风险管理体系是基于另一套逻辑建立的，因此互联网金融业务是对传统金融理念的赋新。陆金所重构了金融行业的价值主张和整体格局。e袋洗将星罗棋布的线下洗衣店聚集在一起，并提供上门取衣、统一价格、便捷送衣等标准化服务，使用户能够享受足不出户的新价值主张。“连接+赋新”意味着e袋洗重构了洗衣服务市场，带来新的格局。

3）颠覆者。同时在赋新和跨界上突破，但不连接原有系统之外的其他资源或要素。跨界对原有行业的在位企业来说是非对称竞争，行业的游戏规则可能也会改变。网约车平台依靠的是出租车市场中的存量车辆和司机，并没有连接增量的资源，但是通过实现数据、定位、导航等平台服务，在叠加了这些跨界元素后，重新定义了出行（赋新），颠覆了人们对传统出行惯例的认知。内容平台一条主打生活短视频，在此基础上嫁接电商服务，实现了跨界。一条并没有连接诸如UGC的元素，而是保持统一的风格和水准，高品位的内容与电商无缝衔接，也颠覆了传统电商的刻板印象，带来焕然一新的体验。

4）新物种。同时在跨界、连接、赋新三个维度上进行突破，重新定义了客户的需求，重新定义了产业，也重新定义了自身的资源能力边界。例如，永辉超市旗下的“超级物种”集合了零售、餐饮、外卖、电商等功能，产生了全新的价值主张。同时，为了实现这些高复合性的功能，永辉超市连接了诸多原本自身不具备的能力，如店内的餐饮供应、外卖配送等服务，都来自跨界领域。自动驾驶结合了车联网、新能源电池等新技术，同时连接了内容、周边服务等生态元素，使之成为完全有别于传统汽车的“超级移动终端”。

6.探寻可持续的数字化战略

在现阶段，很难说在“连接器”“重构者”“颠覆者”“新物种”这四种组合中，哪一种模式更易成功或更易失败。我们倾向于将它们视为通向数字化时代的道路上，不同企业所进行的探索——由于起点和目标不同，各自采用的路径有所不同而已。

从终极来看，我们相信可持续的数字化战略是同时在赋新、跨界、连接这三个维度上不断突破的。它是动态的均衡，而非静态的快照。首先，通过赋新，企业要追求的客户价值得到了清晰的界定，由此可以定义跨界的目标——需要提供的要素组合是什么。其次，通过跨界，企业所要涉及的价值网络的范围变得明确，由此可以识别哪些资源能力是已有的，哪些是要发展的，哪些要依靠连接来加以实现。最后，不断连接的资源汇聚在一起后，通过整合与组合，产生互动、重构和演变，可能会涌现出新的商业意义，又重新回到了赋新的维度上。这样，赋新、跨界和连接之间就形成了互相促进的循环（见图3-5）。例如，亚马逊最初将种类丰富、价格优惠的图书呈现在同一个平台上，提供与传统书店不同的价值主张（赋新），之后引入商家开展第三方平台业务（连接），并通过一系列的自建、收购、合作等围绕客户需求拓展服务和业务边界（跨界）。基于技术、数据、客户关系等资产，又衍生出了面向B端的AWS（云服务）、FBA（物流交付服务）和面向C端的Amazon Go（无人线下店）、Echo（智能音箱）等业务（赋新）。在这个循环的过程中，亚马逊的业务范围不断丰富，与客户的关系也持续深化。