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传统时代的企业战略导向正如伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者艾尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D.Chandler，Jr.）所描述的，是规模经济和范围经济的竞争，前者是企业做得越来越大，后者是企业实现多元化。到了互联网时代，一切都发生了变化，正如彼得·德鲁克所说的，互联网给世界带来最大的影响就是“零距离”，规模经济和范围经济变成了平台经济。在游戏规则方面，经典战略强调竞争，强调边界之内，平台战略强调合作，强调边界以外；在目标市场方面，经典战略强调细分市场，平台战略强调跨越细分市场，寻求共性的最大化；在定位方面，经典战略特别强调取舍，平台战略强调融合；在企业思维方面，经典战略强调竞争思维，平台战略强调生态思维。
战略管理的研究开始于20世纪60年代，哈佛商学院企业政策学派的艾尔弗雷德·D.钱德勒（1962）、伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff，1965）与肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews，1971）等人，用“战略”这一概念表示将企业作为整体来思考的方法。从一开始，战略管理的研究就同时在公司战略和业务战略两个层次上展开，并定义公司战略为确定公司的业务范围，强调特异性资源以创造竞争优势。虽然这一概念框架价值巨大，但并未明确提出特异的能力怎样转换为竞争优势，更未能指出多业务企业怎样协调它的业务以获取协同效应。而同时展开的业务战略却颇具分析性，著名的SWOT（strength、weakness、opportunity、threat）分析框架揭示了作为竞争优势来源的两个维度：环境和资源，核心是企业内部资源能力与产业竞争环境要求的配合，由安索夫开发的战略计划方法给出了框架实现。该思想主宰了直到今天的竞争战略的研究。
自20世纪60年代后，战略管理学科逐渐演化出诸多学术流派，其中部分理论源自学科内部演化（如资源基础观、战略过程学派等），有些则是跨学科的理论移植（如交易成本理论、资源依赖理论等）。其中，产业组织理论是奠定战略管理学科地位的重要理论流派；而资源基础观是战略管理学科自身演化出来的核心理论，关注的是企业资源如何影响其竞争优势，主要解决的是企业异质性问题；与资源基础观密切相关的是知识基础观，该理论将企业视为知识整合和创造的实体，主要解决企业的存在和边界问题，解释了为何企业相较于市场更有效率；与资源基础观、知识基础观密切相关的是核心竞争力、动态能力观的研究。
除关注企业内部之外，战略管理学科还重点研究企业与外部环境之间的关系及其对企业战略的影响。例如，需求基础观重点关注需求异质性对企业竞争优势的影响；颠覆式创新本质上是从不同市场的需求异质性出发，解决在位者与颠覆者之间的竞争问题（Christensen＆Bower，1996）；技术变革学派则是从供给侧出发，强调技术的不连续（Tushman＆Anderson，1986）、模块化创新（Henderson＆Clark，1990）以及主导设计（Dosi，1982）等对产业结构变化和企业竞争的影响；利益相关者理论从更广泛的视角出发，将员工、供应商、政府、媒体以及公众等都纳入企业战略管理的决策函数范围，从多维度考察利益相关者如何影响企业以及企业的应对和利益相关者管理等（Berman＆Wicks，1999）。
多元化战略则是战略管理学科获得现实合法性的基础，正是由于BCG矩阵（Boston Consulting Group matrix）、GE矩阵（General Electric Company matrix）、定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）等工具广泛使用而大幅提升企业的多元化效率后，才使得战略管理学科得到实践界的尊重。随着数字化时代的发展，战略管理领域也产生了诸多新兴话题，主要包括商业模式的研究（Teece，2010）、生态系统的研究（Adner＆Kapoor，2010）、互联网和物联网的研究（Porter＆Heppelmann，2014）以及蓝海战略的研究（Kim＆Mauborgne，2014）。
战略是为适应和利用外部环境进而建立和发挥竞争优势的一系列长期的、根本的、重大的决策，回答“我是谁”“我何以生存”“我从哪里来，要到哪里去”这样的根本性问题，也是对企业终极目标的哲学拷问。Rumelt等（1991）、Foss（2005）将战略管理的学科来源和理论边界问题总结为四大核心：企业有何差异，企业如何行动，什么决定了企业的范围，什么决定了企业在全球范围的成败。战略管理领域的企业成长主要关注：企业成长有什么异质性，其来源是什么；企业战略行动如何保证企业成长；企业成长过程中的边界是什么；什么决定了企业在全球范围内的成长和成败。
1962年，艾尔弗雷德·D.钱德勒的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书开创了企业战略管理研究的先河。60余年来，企业战略管理主要分为两大学派：外部环境学派和内部资源学派。外部环境学派即产业组织学派，代表理论为波特五力模型，该模型认为同行企业之间主要是竞争关系，行业之间存在较为清晰的界限。内部资源学派的代表理论为核心能力理论和资源基础理论，该学派认为资源和能力不能在企业间自由地流动，其差异性是企业获得竞争优势的基础。然而，在乌卡（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity，VUCA，是易变性、不确定性、复杂性、模糊性的缩写）时代，外部环境学派和内部资源学派的前提都受到了挑战
，商业竞争环境日渐复杂且不确定。一方面，技术进步导致产业边界不断模糊，产业领先者历经几年乃至几十年所构建的竞争优势消失得越来越快；另一方面，商业颠覆者不断出现，新技术、新模式、新业态、新组织迅速涌现。由于技术进步和经济全球化，传统制定战略决策所适用的外部环境发生了变化、前提假设受到了挑战，这导致基于机械论的竞争战略在乌卡时代极难奏效。正如查尔斯·罗伯特·达尔文（Charles Robert Darwin）的进化论所言，单纯地应用机械论对事物之间的关系进行简化刻画，往往会失之偏颇，甚至会走向错误的方向。有机论则强调把每个自然物当作一个整体或系统来考虑，企业与环境之间存在着更强的互赖性，这意味着层级官僚制的、深井式的结构不能再有效应对当前的商业环境。
Gawer和Cusumano自1996年开始对平台战略进行持续关注和研究，2002年出版的《平台领导》是一个阶段性成果。他们在书中对英特尔、微软、思科等公司的实践进行了深入的研究和透彻分析，在此基础上总结出平台战略的四个杠杆。
●确定公司的业务范围：是由公司内部制造产品互补品，还是由市场生产互补品更为有利？
●产品技术战略：什么程度的产品模块化最为合适？产品的接口程序是应该公开还是应该保密？平台领导者有哪些信息应该向其他公司透露？
●与外部互补品开发商形成友好关系：公司应该如何权衡与外部参与者的竞争与合作关系？
●优化内部组织结构：什么样的措施和组织结构能让公司更有效地处理公司内部和外部的利益冲突？
Rietveld和Schilling（2021）对平台理论进行了整合，认为对平台战略的研究主要分为四个主题：网络效应及其影响，平台生态系统和企业范围，平台、补充、用户的异质性，平台治理和生态系统协调。遵循Gawer和Cusumano（2002）、Rietveld和Schilling（2021）的平台战略思想，企业的价值诉求、战略逻辑、企业边界、规模生产、产品价值在乌卡时代都发生了天翻地覆的变化。
1.企业由独善其身到共生共赢
传统行业的独立性很强，讲究术业有专攻，即使多元化的公司，各事业部间也相对保持独立，专注于自身所在的行业。但市场形势在悄然发生变化，行业之间的边界变得模糊，从事A行业的企业为了给客户提供更全面的解决方案，会延伸到B行业。一方面，整合性的需求提高。消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案。这往往需要对多种产品、服务进行灵活组合，通常会跨越多个行业。另一方面，行业跨界增加了竞争的不确定性。数字化使产品、服务、应用等之间的可连接性大大增强，原本割裂的价值链能够连接在一起形成价值网络，产业开始融合。对企业来说，竞争对手和合作伙伴可能来自意想不到的跨界领域，它们必须时刻准备进入陌生的领域，应对跨界异业者的挑战。行业边界的消失，颠覆了领导企业在原有行业中长年所累积的竞争优势。
互联网的出现改变了基本的商业环境和经济规则，使竞争优势的保持所依靠的资源超越了企业传统的地理边界、组织边界和知识边界，而转化为对能力边界内资源的调配。企业之间的竞争也转化为企业所在网络或生态系统等关联组织之间的竞争，即由独善其身转向共生共赢。
2.战略分析从价值链到价值网
经典战略所擅长的价值链分析，由于价值链过长，带来了诸多弊端。一是信息传递低效。产品信息向下传递给消费者，采购信息向上传递给供应商，都要经过层层过滤。例如，服装零售行业有一层层的渠道商，零售商会防范其他渠道直接接触消费者；二手房买卖依赖中介，中介不会主动把真实信息透露给买家和卖家。在信息传递过程中，常存在丢失或被故意屏蔽的问题。二是反应速度缓慢。例如，在新闻出版行业中，价值链中上传下达的审稿、批复、出版、运输、发行销售的过程，其反应速度无法与直接和读者相连接的新媒体相抗衡。三是沟通变得复杂。任何一个环节稍有滞后或停顿，就会影响整个价值链上下游的从业者。例如，整车制造厂商的研发课题要和发动机、电池、材料等多种厂商沟通，营销方案要和媒体打交道，市场推广要平衡4S店和其他渠道，每一个环节都要面对很多实体。所以，传统行业平台转型的方向之一，是利用平台商业模式将不高效的产业链予以缩短，通过“去中介化”“去中间化”，让供需双方直接对接，促使信息自由流动。
价值链视角容易导致企业过于关注成本，而不是通过资源再造去创造更多的价值，从而引发经销商与供应商的矛盾，引发同行业的价格大战。企业只是简单地追求生产规模、提升效率，缺乏打破行业界限的勇气。
价值链思维是一种线性思维，要创建新型的商业模式，在这个管状的链条上难以找到出路。这会导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争，陷入恶性竞争的漩涡。价值网是一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链的直线式沟通，即由供应商→企业→客户的价值递增模式，转变成网络内成员多项沟通，全面价值共享的价值网模式（见图3-1）。
图3-1 由价值链到价值网
随着生产型经济的成熟，人类社会的经济形态逐步从工业化迈向服务化。与此同时，以信息网络和组织网络为核心的网络环境正在全面形成，使得服务业内部结构升级的趋势更加明显（华中生，2013）。无论在生产性、生活性还是公共服务领域，均涌现出一大批新兴的服务型企业，基于网络环境的平台企业便是其中的典型代表，这类企业正在催生以小前端、大平台、富生态为特征的新型商业格局。
与工业化背景下的制造型企业相比，网络环境下的平台企业在运营管理方面体现出新的特征。例如，以婚恋为主题的世纪佳缘通过连接男女会员构造了平台生态圈，并依靠各种机制促使他们互动，为其提供相遇相知的机会。对世纪佳缘而言，男女会员是具有平行地位的市场，双方在生态圈中所处的位置无上下游之分，世纪佳缘必须同时吸引这两类用户才能维持整个生态圈的发展。此外，世纪佳缘所提供服务的价值也并非经由单向的增值过程就能实现，它必须掌控双边市场的互动，在提升双方势力的过程中才能逐步提升自身的价值。这些问题都是以直线式思维为特征的价值链理论无法解释的（Porter＆Millar，1985）。再如，以内容搜索为主题的百度构造了涵盖内容网站、网民、广告商的平台生态圈，从价值链的视角来看，提供信息的内容网站看似是上游供应商，获得信息的网民看似是下游顾客。但现实情况表明，百度未向上游供应商支付费用，也未从下游网民身上获得直接的经济收益，百度的利润源自广告商的竞价排名。由此可见，利用价值链的直线式思维分析百度这类平台企业是行不通的，那些看似合乎逻辑的解释其实是对平台企业的曲解。
3.企业边界从界内到界外
经典战略理论的一个前提假设是，能清晰地回答这个企业属于哪个行业，以及在这个行业中处于什么位置。但谁能说清楚苹果是属于哪个行业的？它有媒体行业的成分，有消费电子的成分，也有PC行业的成分。平台战略真正应该思考的，是如何再认识行业的边界，这首先要求不能完全按照竞争对手的游戏规则去思考，而应当超越竞争对手进行跨行业思考，借助其他行业的游戏规则来做出改变。谷歌面临的最大挑战，不是其他搜索引擎，而是脸书的竞争。因为社交网络的出现改变了搜索信息的传统方式，越来越多的信息不是在公开的网站上搜索，而是在社交网络上。后来者无法把搜索引擎做得更好，改变游戏规则的最好方式就是跨越边界。很多的创新不是在边界以内，而是在边界之间，如何跨越边界，改变游戏规则，这就属于平台战略而非经典战略的范畴。
在互联网时代，对用户动态数据的积累和计算，让企业更容易整合其他相关产品或服务，更加精准地满足每一个用户对多样化、便利性、及时性的需求，行业的游戏规则也随之被改写。例如，传统的冰箱行业竞争主要是价格、性能以及售后服务的竞争，而智能冰箱不仅能够自动调整冰箱模式，让用户随时了解存储食物的保质保鲜状态和数量，始终让食物保持最佳状态，还能根据这些状态数据以及用户的健康状况数据，有效整合超市、药店、营养师等服务，精准高效地为用户的健康生活服务，其价值也远远超出制冷保鲜的边界。
行业同质化竞争的一个很重要的原因是：企业对行业边界的理解固化，关注相同的竞争要素，最终走向竞争趋同。互联网时代的企业越来越不像是固守在某一行业中的固定玩家，而将变成一个连接许多不同行业的资源与数据的连接器。
4.生产从标准化到个性化
标准化、大规模、流水线是20世纪商业社会发展的创新标志，显示人类社会从手工业时代进入了机器大生产时代。因此，大多数企业所积累的能力都是为了实现标准化大规模生产而准备的，虽然具有快速、低成本的优点，但很难为消费者进行个性化的生产。但如今，消费者变得越来越挑剔，他们想要独一无二的产品，来彰显个性以表达生活态度，同时还希望能以便宜的价格获得产品或服务。然而，传统企业依然被桎梏于标准化的生产和服务，不能满足消费者个性化的需求。平台模式带来了丰富性和多样性，平台上往往汇集了数量众多的群体，无论需求方还是供应方，都能够形成规模效应为对方提供丰富的选项。平台的规模越大，参与者越多，则平台上产生的服务和商品越丰富、数量越多，从而会聚集更多想要得到多元产品或服务的参与者，刺激创新不断产生。相比垂直模式，平台商业模式所激发的多样性和个性化也得到了极大的延伸。
5.产品从交易价值到使用价值
传统的产品大多追求的是交易价值。对企业而言，最重要的是把产品卖出去，之后的维护修理都被视为成本。在互联网时代，产品的使用才是价值创造和获取的开始。用户的持续使用意味着数据的持续输出，也意味着针对每个用户需求进行算法的迭代，这种参与使价值成为企业与用户共同创造的成果。
GE曾经是传统的工业巨头，制造涡轮机、飞机引擎、火车头，以及医疗影像设备等，但现在它已经转变成了一个智能服务平台。用GE前CEO杰弗里·R.伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）的话来说，一节火车头就是一个奔跑的数据中心，飞机引擎是飞行的数据中心，它们每天产生巨量的数据，这些数据可以反馈给客户，用于提升燃油效率，改善产品的环保表现。在这个过程中，GE已经将一次性的交易价值转变为持续性的使用价值。