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平台通过其运作理念，将企业的创新研发、生产制造、销售推广、售后服务等融为一体时，成为企业创造价值的三种结构之一（Stabel＆Fjeldstad，1998），这为传统企业战略管理理论提供了全新视野。以平台生态系统为着眼点，将用户视为资源基础和传播整合的手段（Eisenmann et al.，2011），从改变传统线性生产、交易、服务的逻辑出发，研究全新企业战略互动模式（Adner＆Kapoor，2010），对企业动态能力理论、价值链理论、供应链管理理论以及传统的资源观理论都具有重要意义。
平台战略理论认为平台提供者、互补品与用户三者之间是直接交互的关系，并进行价值创造和传递，与传统企业的管道型模式不同，平台供应者和用户之间以数据信息为反馈交流基础，用户不但可以选择互补品，还可以选择互补品组合。相比于传统企业，平台企业不仅对创新的保护机制做出了重大调整，还对创新获利机制进行了重大改善，互补性资产是传统企业从创新中获利的关键（刘人怀、张镒，2019），预测性资产和瓶颈性资产是平台企业获得最高创新租金的核心要素（如连接市场、创新网络等）。
平台战略兴起于20世纪90年代前后，当时的平台战略指的是组织内部产品开发的模块化战略。随着双边平台理论的诞生，应用于组织间竞争与合作的平台战略具有了广阔的价值空间。因此，平台战略实际上是双边（多边）平台战略，是双边平台理论在战略管理中的应用，关注的焦点从传统的以异质性资源为基础构建企业的竞争优势，转向依托平台构建共生型的网络关系，进而实现平台连接多主体协同下的价值创造（赵海然，2018）。学术界不仅应关注平台战略的演化过程（Mcintyre＆Srinivasan，2017）、平台战略与商业模式的关系（Gatautis，2017）等内容，以解答平台战略是什么及其对企业成长发展的影响，而且应关注平台战略在设计、执行时与企业原有组织结构、组织文化、网络关系等的适应性（井润田 等，2016）。
平台战略经历了从产品层面、技术层面到双边平台战略和多边平台战略等几个阶段，应用领域也由单一企业向多企业、多行业甚至多产业延伸（Mcintyre＆Srinivasan，2017），具体包括进入战略、构建战略、包围战略以及创新战略（Eisenmann，Parker＆Alstyne，2011）。
平台战略的特点是基于模块化架构并且通过非层级形式协调多边市场，不同于完全以价格信号为基础的市场交易机制或依靠内部行政权配置资源的组织形式（刘家明，2016）。与传统的产品战略相比，平台战略的构件和逻辑发生了根本性变化（Cusumano et al.，2019）：在传统的价格竞争中，企业最重要的决策是价格水平，而在平台竞争中，定价结构比价格水平对竞争绩效的影响更加重要（Rochet＆Tirole，2006），平台定价更多的是一种价值创造机制，而非价值分配机制（Cennamo，2019）；传统产业的竞争发生在同一个市场，而平台企业间的竞争形态多为跨产业的生态间竞争，甚至不同产业的平台也可以通过包络策略开展跨产业的竞争；平台企业价值创造和传递的方式与传统企业截然不同，传统企业像管道一样从供应商向客户线性地创造和传递价值，而在平台生态中，所有的供应者、互补品和最终用户都直接交互并创造价值，供应者和用户之间基于信息与数字工具形成了高频的社区反馈回路（Parker et al.，2016），用户不仅可以选择互补品，甚至可以选择这些互补品如何组合（Jacobides et al.，2018）；平台企业从创新中获利的方式较传统企业有重大调整，投资能力和营销能力等互补性资产对于传统企业从创新中获利至关重要，而能否准确预测并控制瓶颈性资产，如连接市场（Gawer＆Henderson，2007）成为平台企业能否获得最大份额创新租金的关键（Teece，2018）；平台企业具有更加特定的动态能力，传统高技术企业的动态能力主要包括感知新机会和威胁、商业模式构建和战略性投资、转化与重构既有的商业模式和战略等三种（Teece，2007），而平台企业的动态能力则表现为创新、环境监测和感知、集成这三种更加特定的能力（Helfat＆Raubitschek，2018）。
自美团创始人王兴提出“互联网的下半场”、小米开始耕耘生态链以来，特别是随着腾讯、阿里巴巴等互联网巨头纷纷转向B端，开始以数字化转型助手的姿态布局产业互联网，精于产品思维的互联网企业如何顺利实现由C到B的转换，成为业界讨论的热点话题。
1.产品或服务：特定场景与价值的交汇点
商业是一个价值创造、传递和实现的过程，本质上是价值的交换。产品或服务是价值的载体，企业通过产品或服务为使用者提供价值，从而获得回报。企业需要面对三个重要因素。
●正视使用者的差异性。面对同一件产品或服务，不同使用者的价值认知、体验与需求是不同的。随着市场的演进和使用者的增多，这种差异会越来越大，这既对企业的持续经营提出了更高要求，也为创新提供了机会。
●正视使用者的特定场景。企业不能孤立地强调产品或服务的价值，必须与使用者的具体场景与效用结合起来，场景与价值组合不同，产品或服务也应不同。2007年苹果在发布iPhone时，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）强调它是“一个触摸屏的iPod、一个革命性的电话、一个创新的互联网装置”的组合体。这样没有键盘、不抗摔、待机时间短等价值问题，放在音乐播放器类的产品以及个人数字终端的使用场景下就不是问题了。
●正视价值、成本与价格的关系。从使用者的视角来看，价值不等同于价格，价值大于价格的部分才是消费者剩余；成本不只是货币价格，还包括时间、情感的付出和机会成本等无法用货币度量的部分。
2.价值链：价值创造与利益竞合的排列
产品或服务作为价值的载体，提供了供需动态交互的界面，在任何一个界面的前端，都是涉及多个环节的价值创造与传递、利益复杂交织、既竞争又合作的链条。价值链是价值实现过程中的资源排列，资金流、物流、信息流沿着价值链流动，价值在链条上各个环节间不均衡分布，并随着产业发展而动态变化。有四个重要的问题格外值得关注。
（1）价值链管理是企业夯实产业基础的必备能力。每个企业都处于特定产业价值链的一个或几个环节，有的则横跨多个不同的产业链。不同环节的企业既相互依存，又相互竞争，提高价值链的运转效率就是价值创造，有效管理价值链就是竞争优势构建。例如，苹果主要负责产品设计、标准、平台运营及部分分销，其余业务则主要依靠产业链与生态合作，在全球有多个组装工厂和数以百计的产品和零部件供应商；苹果对供应链的控制极强，对元器件的开发、生产和制造过程严格管控，对第三方应用开发也设立了严格的标准，通过掌控价值链，苹果形成了极深的利润池。
（2）商业模式调整是价值链上相互关系的重构。商业模式是利益相关者之间的交易结构。价值链的竞争与合作可以形成多种商业模式，价值链的上下左右各个方向上都有可能形成利润的来源。连锁经营的零售商由于充分掌握了上下游的信息而赢得主动，从向下游消费者收费变成了向上游收费，例如家乐福（Carrefour）通过向品牌方收取名目繁多的进场、上架费而获利就是遵循了这一逻辑；格力强力推行的经销商捆绑、价格倒挂与返利制度，也是价值链经营的典型案例。
（3）价值链环节权重变化带来结构性机会与挑战。一般来说，产品市场上需求的变化快于要素市场上供给链条的变化，价值链上某一环节的供不应求会促成结构洞的形成。企业如果能够洞悉产业发展规律，把握结构洞机会，识变应变、未雨绸缪，弯道超车的故事就并非神话。2011年12月创立的宁德时代，正是在新能源汽车产业从小众市场走向大众市场的过程中，采用了与行业领先者不同的策略，与主流汽车厂商开展横向价值链合作，从而在7年内发展成为世界最大的动力电池供应商，并在相当长的时间内掌握了价值链竞合主动权
。宁德时代取得如此亮眼的成就，其实施的数字化转型战略功不可没。2021年9月，世界经济论坛（World Economic Forum，WEF）公布了第7批全球“灯塔工厂”名单，宁德时代的宁德工厂成为全球首个获此认可的电池工厂，这确立了宁德时代在电池智能制造领域的标杆地位。
（4）展开价值链的环节并进入组织内部。迈克尔·波特将企业价值活动分为生产、销售、服务等基本活动和研发、人力、财务等支持性活动。其实，如果将它们再逐一分解的话，还可以看到一个个不同的流程与分工合作链条，它们既是价值链条，也是利益链条。过去几十年，越来越多的企业走向了深度的产业链合作，企业与产业的边界已经变得越来越模糊。不过，创新的产品或服务仍需要在尊重原有内外价值和利益链的基础上进行适应性拓展。华为在进入电信局用交换机市场之初，为顺利拓展市场，采用的就是与各地电信主管机构组建合资公司的方法，在产业大发展的过程中实现了腾飞。
3.平台：价值链部分环节的规模化共享
互联网的崛起催生了零边际成本商业的繁荣，需求侧规模效应和供需两端网络效应的凸显，使平台成为互联网时代很多领域最重要的商业模式。平台的本质是价值链部分环节的规模化共享。这种跨越组织边界的资源和能力共享，构成了产业发展的基础设施，在降低产业参与者进入门槛的同时，大大提高了产业的运转效率和质量。有三个方面值得深入思考。
一是产业平台形态多样。平台的价值在于为产业提供共享的关键零部件、专业服务、基础性资源或能力，因此，在价值链的不同环节都可能出现平台。例如，Windows、安卓是模块化的技术平台，位于价值链的上游；小米凭借自身的品牌、产品和供应链优势，在手机周边、家用电器、生活消费用品产业内进行有管控的共享，是总体上位于价值链中游的经营性平台，形成了小米生态链；淘宝等电商平台让大量小微企业直面消费者，将产品卖到全国，是总体上位于下游的交易性平台；喜马拉雅、得到等平台改变了传统的知识生产、传播、交付方式，贯穿了产业链的上中下游。
二是杂合市场上的平台具有竞争优势。中国的消费品市场目前普遍已进入到杂合阶段
，供给与需求多种多样，竞争无处不在。单一的产品或服务已难以确保企业的持续竞争优势，在这种情况下，发现平台、利用平台、发展平台，成为很多企业的突围方向。
三是组织正在平台化，组织和业务内外的边界正日益模糊。随着信息技术的发展和产业合作的日益深入，基于交易成本逻辑的组织定义越来越受到挑战，越来越多的企业走上了平台化道路，组织内外的边界日趋模糊，价值环节之间的联系也越来越紧密。阿里巴巴提出的“大中台、小前台”战略，实质上就是通用资源的集中化、标准化、共享化，用整合后的数据和能力为上层业务团队的产品、服务和价值链运营提供支撑，确保战略统一性与灵活机动性的有机协调，提高整个组织的效率；海尔的企业平台化、员工创客化、用户个性化等“三化”实践也备受关注，企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，将海尔变成了一个开放的创新平台。
4.商业生态：支撑价值活动的关系网络
任何一个商业实体都置身于一个错综复杂的价值交互环境中，企业与其所处的环境之间相互作用所形成的关系状态即为商业生态。商业生态不仅包括企业以及企业与直接利益相关方共同构成的价值链，也包括政府相关部门、行业协会、社团组织、竞争者以及预知存在相互影响关系的参与者。商业生态内部存在广泛的联结，具有较强的稳定性。无论竞争还是合作，健康的生态都离不开秩序和规则。维护商业生态的健康是每个参与者的责任，破坏者则要面临来自生态内各方的压力。
商业生态可以从战略生态与自然生态两方面来理解。构筑战略生态是企业执行生态战略的目标和结果，以最大范围地拓展业务版图、协同业务发展、构筑竞争壁垒、保持创新活力、获得持续的竞争优势。阿里巴巴从电商业务出发，延展到了金融、物流、广告、娱乐、出行、保险、医疗、旅游、教育等诸多领域，形成了一个复杂的战略生态；栖息于生态中的企业，共享阿里巴巴的品牌、数据、信息，也接受阿里巴巴中枢的治理和协调，共同拱卫着阿里巴巴的生态内核、输送新的血液。自然生态指的是企业可以管控的生态存在规模边界。再强大的战略生态都处于一个更大的商业生态之中，需要遵循更大生态的秩序和规则，维护更大生态的健康与活力。网约车在发展初期引发争议，很大程度上也源自这种业务模式对原有出租车行业、城市交通管理规则等生态的破坏和挑战。
平台战略是连接多个特定群体并提供互动交流机制，满足不同群体成员的需求，并使群体成员在平台的参与中赢利的一种商业模式（Schmalensee＆Evans，2008）。而实施平台战略的企业则连接着核心价值的创造者与最终用户端，利用网络效应协调利益相关者，促使平台整体的价值创造和价值传递的效益最大化（Jacobides，2005）。因此，基于平台战略选择的企业在产品实现中的价值创造和价值传递具有显著不同的特征，并受到诸多因素的影响。其中，纵向一体化战略的空间与行业结构稳定性和创新性等基本特征都会成为影响企业平台战略的因素（Khurshid，Park＆Chan，2020）。因此，产业结构特征是平台战略选择过程中最为重要的影响因素，产业结构稳定性或创新性对平台战略选择有重要影响。
企业应发挥和利用行业价值整合的力量，提高灵活性以及与供应商和顾客的议价能力，并在必要的时机进行适当的锥形整合（Evans，2012）、网络联结（Keidel，Bican＆Riar，2021）以及公共政策供给（Ameer＆Othman，2020）。
1.两种不同类型的平台战略
根据企业在采取平台战略时是否突破行业边界，可以将其区分为平台成长战略与平台扩张战略。平台成长战略是指企业主要通过在行业内进行基础性的平台构建，将自身资源重点投入行业内的战略选择；平台扩张战略是指企业完全打破行业边界，将其资源投入整个网络生态系统中，构建多元化、立体式的网络平台的战略选择（Gawer＆Cusumano，2008）。
对平台成长战略来说，如果企业研发出一个具有核心技术的新产品并获得专利保护，企业就会在行业内实现技术创新价值的渗透和延伸，以提高技术创新价值（解学梅、余佳惠，2021）。为了提高技术创新效应，创新型企业会将技术专利应用在更广泛的市场及多种产品组合及产品线中，由此形成这一核心技术的行业平台生态系统。随着新技术的应用和对行业影响力的加强，参与到创新型核心技术平台的企业越来越多，行业生态系统的半径也随之扩大（Gawer＆Cusumano，2008）。对网络平台战略的参与者和新进入者来说，具有用户所期望的高质量、高效率的网络效应和平台效应是成功进入并参与网络平台的前提，有利于实现网络平台市场中的多重盈利和低成本渗透效应。
平台扩张战略更加强调在控制已有用户的基础上，形成市场扩张动力，以保证领先企业在一个较长的时期内赢得平台竞争优势。此时，平台战略的领导者通过扩大市场覆盖和形成商业生态圈等扩张方式，使行业轮廓和行业边界向外延展和放大，给现有和新进入的参与者与用户带来更多的价值创造和赢利机会。同时，通过增强平台用户的黏性和建立起一个平台的良性循环系统，平台战略的规模经济和网络效应得以实现，使参与者和用户实现规模与成本最优化（Lee＆Mendelson，2008）。扩张战略将更多地发挥网络效应，进行平台的优化管理，使平台高效率地运行。
平台成长战略更加强调平台在成长期采用的竞争策略的特征，通过新技术专利在行业的应用，扩大行业生态圈从而增加平台的参与者和用户，以扩大和稳固平台战略对用户吸引的惯性。通过签订排他协议可以阻止竞争对手获得有价值的产品，从而保证平台战略对用户的吸引力（Lee＆Mendelson，2008）。平台扩张战略更强调稳固成熟期采用的具有规模和成本特性的盈利模式，完全突破了企业和行业边界，向更加成熟、复杂的完整平台生态系统推进和演化。
平台扩张战略是比平台成长战略具有更加明显的网络效应和生态圈特征的一种战略选择（陈威如、余卓轩，2013）。在那些代表主流趋势的创新型网络市场行业中，市场价值和用户价值都成为选择平台战略的企业最重要的战略资产价值组成（Pandey＆Kumar，2020）。例如，美国视频游戏平台的兼容性和渗透性使产品要素和定价策略对网络用户产生极大的影响力与吸引力。
2.产业结构对平台战略选择的影响
不同行业存在不同的潜在结构，行业内部的合作、管理和信息的传递规则会沉淀固化，形成稳定的结构，这有利于创造清晰的产业轮廓和产业边界，但不利于平台这种创新的价值分配模式的引入（Jacobides，2005）。有些公司为了实现纵向一体化，会创造不同的行业边界、纵向结构和行业范围，加快对中间市场和终端市场的开放，通过重新组合价值和扩大价值边界，创造一种更富有战略性和财务前景的纵向一体化结构（Lee＆Mendelson，2008）。技术进步、组织和社会的变革、企业对更低的交易成本的挖掘以及企业能力的互动，都会影响行业纵向一体化的创新水平（Jacobides＆Winter，2005）。纵向一体化促进了相关产品、技术和服务新模块的形成，扩大了行业的价值边界（LI et al.，2021）。
产业平台创新的领导者对行业范围内的整个系统进行结构创新，形成新的行业架构，行业成员在价值创造和控制机制中会获取更多的商业利益，同时形成有形和无形的、技术和非技术的市场障碍与进入壁垒。由此，创新型的产业平台会趋于稳定，形成稳定的价值创造和利润分配模式。行业结构的稳定性和动态性以及基于这两种行业结构特性的不同平台战略所创造的价值分配和分工组织模式存在很大的差异。在移动互联、人工智能等技术革命的推动下，产业全球化的步伐加快，这种产业变革导致了相关行业环境的动荡和行业结构、行业特征的变化（Maclean，Maclntosh＆Seidl，2015），表现为产业链的扩充和延伸所带来的新技术、新产品、新服务，商业模式的创新与变革，以及由新的需求所带来的新的商业价值。企业实施平台战略和由此带来商业模式的变革提升了企业平台战略的运营空间和盈利空间。如果为了价值创造开放行业内部分的中间市场，并且使价值提供者加入新的行业范围，以此为基础的行业结构就会得到重塑。
3.环境不确定性对平台战略的影响
行业结构代表了一个行业内的纵向一体化程度和行业参与者如何围绕行业的价值链开展活动，通过行业结构还可以透析企业参与者所扮演的角色以及组织之间的相互依赖性和劳动分工的组织方式。制度经济学理论认为，行业结构引入了制度理论中的正式和非正式的游戏规则，行业参与者需要遵循这些规则所形成的管理框架。在每一个成熟的行业中，行业结构在一定的时间范围内都有其稳定性，并形成行业成员间不同的价值创造角色和价值利益分配差异。社会、政治、经济、文化和技术等环境因素的变化，影响相关环境中行业结构某些因素的变化，环境变化中的不确定性是影响行业结构的主要因素（Haarhaus＆Liening，2020）。
（1）国家法律、法规、政府的管理权威等外部约束性规则的变化，是影响行业环境最重要的力量（Haarhaus＆Liening，2020），这也解释了为什么在不同环境范围内同一行业中存在不同的劳动组织方式。那些从稳定结构中获益的行业参与者会通过影响行业结构的法律或管理手段来抵制新的替代者（Keidel，Bican＆Riar，2021）。这种外来的环境力量可能会支持某一行业结构，阻碍替代者的进入。一些企业和行业组织花费大量的努力试图操控或影响某些与行业结构密切相关的法律、法规等环境因素来保护它们的既得利益（Lee＆Mendelson，2008）。而平台战略是一种变革的思维方式，它要取代或局部取代原有行业结构规则下的价值生产和分配方式，代表的是一种新的价值创造参与和分配方式。为此，需要通过政府管制规则等宏观环境和企业微观环境的改变，来支持平台企业新的价值创造和分配方式。例如，在中国出租车市场上，从原来传统出租车企业的独家垄断，发展为各类网约车在互联网平台上推出的各种服务项目，极大地满足了用户的出行需求，更多的市场参与者和价值创造者以及用户形成了一种全新的价值创造与行业价值分配方式。
（2）技术进步、行业间竞争也会引发行业环境的变化和动荡，从而影响行业结构。尤其是技术进步带来的交易成本的降低（Jacobides＆Winter，2005），纵向一体化和创新机会的出现，行业领导者或行业管理者采取支持或鼓励新行业结构的政策，企业通过平台战略实现新的价值创造和分配方式，以及由结构创新所产生的不同于以往的收益分配方式等，对新的行业结构的建立是尤为重要的。结构的改变通常意味着使用新的技术，譬如通过标准化的规模效益，可以降低最终产品或服务的成本，而标准化所需的标准接口，在很多情形下是通过平台战略这种创新模式来实现的。网约车软件就是企业通过平台战略赢得行业机会的典范，并由此导致了出行行业市场结构的创新。