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近几年内外环境改变，使得一些企业以往“躺着”就可以把钱挣了的日子一去不复返，现在即使跑着也可能停留在原地。企业不得不调整其发展策略，从追求毛利，到追求净利，再到关注现金流。企业需要不断在交付、现金流、成本之间反复平衡。但是现实是残酷的，很多企业没能做好这个功课，它们既没有保住交付，也没有保住现金流（库存）和成本。中国企业今天所面临的这种挑战也不是新鲜事，20世纪90年代欧美企业已经找到了应对办法，它们发现供应链管理可以帮助企业避免在交付、现金流和成本中做选择，允许企业兼顾二者甚至三者，可大部分企业并没有真正理解何为供应链管理。30多年的高增长，使得大部分企业只需埋头于如何提升生产效率，尽管近些年进入了新常态，但是大家依然认为问题在生产，不仅要高效还要柔性、敏捷。当柔性、敏捷也接近临界值时，大家又开始关注前端，认为问题主要在于增长乏力。所以，在大部分企业眼里，问题不是在制造端就是在销售端。但当大家尝试了前面所有手段依然没有根本性转变之后，必然想到我们需要的是一套组合拳，而不是某一个业务的极致优化。所以，我们需要的不是某一个职能的改善，而是一连串职能的协同作战；这场联合战役的指挥官就是“供应链管理”，而不是其中的任何一个执行职能，它们都只是“链”上的一环而已。这个“链”具体是什么？它是如何运作的？这就是本书的主题。
要找到药方，必须先切入病灶。本篇首先对导致企业产销失衡的原因做深入的剖析，然后分享企业自我改善的十大“偏方”，以及管理界专家为企业开出的七种“药方”。当我们看到并理解了所有的选项后，自然就能找到其中的最佳路径——供应链管理。但是有二字之差的“供应链”与“供应链管理”到底是什么关系？供应链管理的底层逻辑是什么？端到端供应链和集成供应链管理有何区别？集成供应链管理是企业产销关系管理的必选项吗？这是我们第一篇所要澄清的问题。