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十多年前，有位企业高管找到我，想要做一个“供应链关系管理”的咨询项目。在此之前，我只听说过客户关系管理、供应商关系管理，从来没有听说过“供应链关系管理”这个名词。他究竟想解决什么问题？在和这家企业的董事长开了多次会后，我才逐渐摸清楚他的真实需求。
这家企业在国内有着庞大的制造体系，在国内和海外存在着多个品牌的连锁零售、批发业务，零售和批发业务之间还存在贸易关系，同时，工厂利用自有品牌没有用足的剩余产能为国外品牌开展OEM/ODM代工服务。董事长在管理上的痛点是：多个工厂和多个销售组织之间，在质量、价格、交期等方面存在很多摩擦，导致互相不配合，争议不断。所以董事长将这些问题称为“供应链关系管理”。
我发现这些摩擦产生的根由，既有各个业务单元之间的利益分配问题，也有信息技术手段不具备、业务流程没拉通、产能管理落后等基础性管理问题，甚至有高管团队中家族成员与职业经理人之间协作意识不强、中外跨文化交流难等软性问题。
我和团队帮董事长设计了一整套产供销运营管理体系，帮助企业建立了新产品开发及市场导入、产销协作计划、制造成本及内部交易定价、集成采购管理等一系列业务流程，梳理了产品主数据和品类结构数据，制定了一系列供应链计划和执行的分析报表，使得整个产销链条实现了信息透明。以此为基础，我们还帮助该企业推动了数年的业务转型，包括实施了供应链和财务管理的ERP系统、新产品研发和产品数据管理的PLM系统，还协助企业实现了产品的模块化设计和制造，对生产线进行了柔性制造改造（那时候还没有“智能制造”这类时髦词），释放产能，增加供应链柔性，从而将过去海外订单按单生产、国内按库存生产的模式，转型为按预测生产部件，按订单组装成品，小批量、多品种快速交付的模式。
在转型的过程中，我遇到的最大挑战并非各种业务规则、流程梳理，或者信息系统的技术问题，企业的操作执行层在这些方面都非常配合，很舍得投入，最大的挑战反而是企业管理层的观念转化以及内部利益机制的重塑。当我捧读赵玲女士的书稿，我突然感觉“供应链关系管理”竟然是对供应链管理的形象总结，我们所做的一切就是在梳理和优化企业各业务模块之间此消彼长、复杂动态的连接关系，以获得企业全局的最大利益。这个连接关系也不仅仅是事与事之间的逻辑关系，更包括了人与人之间的利益关系，而这本书则是对如何管理和优化这两种连接关系的深度阐释和解读。赵玲女士从实践中提炼出来的供应链管理的经验、教训，在我那段经历中，全都遇到过。
赵玲女士具有非常丰富的实践经验，她的著作既有观点鲜明的宏观体系阐述，直言不讳地指出了供应链效率提升的要害，文字甚是有趣，也有来自赵玲女士实践的微观实务要诀和优化模型，相信各位读者定能开卷有益。
陈果
波士顿咨询Platinion董事总经理