4.8 不是每个企业都选择了产销协同管理模式

我们在苦苦寻找实现产销协同的解决方案时，竟然发现很多企业根本就没想协同。因为产销关系管理中，除了产销协同模式，还有产销服从模式、产销博弈模式、二元产销交易模式以及多元产销交易模式等。我们借助幼儿园小朋友分苹果的例子来解释一下以下六种不同的产销关系管理模式。

4.8.1 最原始的产销管理模式：产销服从

幼儿园园长选择一个比较有威信且强势的小朋友，让他来主导分苹果，其他小朋友要服从他的分配。这就好比企业中的销售职能，大家都服从销售的指挥，这也是目前相当一部分企业的产销管理模式，如图4-4所示。通常来说，处于初期发展阶段的企业都会自然地选择这种模式，也就是销售要什么我做什么，总之，听销售的，有了问题也是销售的。但问题是，由于市场压力以及缺乏规则，销售会越来越任性，提出的要求越来越随意，以至于后端难以完全执行，或者代价太大。这种模式在增长期相对还能做到相安无事，但是当企业进入波动期、平台期，甚至下行期时，这种服从关系就会逐步爆发出剧烈的冲突。

产销服从是最原始的产销关系管理模式，后端单向服从或支持前端。这个阶段通常也是企业高速发展的阶段，规模小，复杂度低，风险低，前端有更多主导权和决策权，后端以被动应对为主。该模式灵活激进，更有利于企业的快速扩张。

4.8.2 过渡期的产销管理模式：产销博弈

时间长了，一些小朋友开始不买账，老大的地位将受到挑战，矛盾的爆发让幼儿园园长焦头烂额。回到企业实际业务场景中，随着企业的发展，产品越来越多，供应网络越来越复杂，并且竞争开始加剧，企业从上升期也逐步进入波动期、平台期，甚至下行期，利润也越来越薄。这个时候就从产销服从逐步转入产销博弈模式，如图4-5所示。因为后端成本压力增加，不会像以前一味地服从，开始抗衡销售，产销矛盾爆发，甚至还出现了产品、销售和供应三方的相互博弈。到了博弈的后期，企业往往会设置一个虚的协调职能——产销协调委员会，如图4-6所示。这个职能主要是在产销发生冲突时进行协调，或者主持一些会议，参与一些计划评审工作，制定一些协同规则等。到了这个阶段，企业才开始认识到协同的重要性。但是，此时协调部门更多的是一个计划的搬运工，并且往往依附于某个职能，比如物流、生产等，作为一个二级甚至三级部门，没有实权，难以发挥更大的协同作用。

4.8.3 最简单的产销管理模式：二元产销交易

一旦冲突持续，园长希望小朋友自己去解决这个冲突，不要总是到园长这里告状。解决冲突的一个方法就是将苹果简单分成两堆，交给两个组长自己去平衡，如果要置换，两个小组自己去谈（二元产销交易模式）。回到企业业务，就是老板将所有职能分别归属前后两大组织：销售组织和制造组织。这种模式下往往需求计划、补货计划、调拨计划、成品库存、销售订单管理等都归前端销售组织，供应计划、物料库存、制造、采购、物流等都归后端制造组织，通常称为销售端供应链和制造端供应链，如图4-7所示。前后两个组织通过交易来消化博弈，不再向上提交矛盾，从高层的视角看，矛盾似乎被化解了。这种模式主要在民企较多，特别是在家电和乳业企业非常普遍。

这种模式也被称为内部市场化，简单、易懂、好执行。前面两种模式，不管是服从还是博弈，总之还是一家人，从这里开始就要分家了。这种产销交易模式不仅管理简单，还有一个显著优势是倒逼前端计划能力的提升和自我行为的管控，甚至不得不在其销售端形成一个与集成供应链计划体系相似的管理部门来进行计划的统筹。不利之处是后端就变成一个单纯的生产车间，丧失了主观能动性，不再发挥吸收波动的作用，就企业全局而言不是最优解。但是这种模式在初期有一个非常明显的效果，就是内部挖潜，适用于大盘整体处于上升的阶段、利润率比较高的企业。

4.8.4 最复杂的产销管理模式：多元产销交易

园长希望培养更多小朋友的积极性与决策能力，发挥他们的潜能，所以把苹果分得更碎了，不是两堆，而是 N 堆。这就是在部分民营企业流行的阿米巴模式，或者类阿米巴模式。总之，就是无论横切还是竖切，把公司划分成很多独立的经营体。比如，前端各品牌各自独立成为一个销售经营体，后端各生产工厂，甚至车间也成为独立的经营体，然后大家制定一个内部交易价格和各种交易规则。按某董事长的话，就是产销的矛盾应该通过市场化手段去解决，不要去干涉。这种交易型模式下大家各自为战，不是前面的1对1“单挑”，而是 N 对 N “打群架”，如图4-8所示。

因为是假的市场化，各方其实都没有更多选择，企业更多的是试图通过交易代替管理。

这种模式也是在博弈加剧后企业的一种内部市场化选择，不是分两家，而是 N 家。但由于切割的颗粒更小，各单元的潜能被激发得更加彻底，冲突也更加激烈。当然，问题只有被暴露，才能被解决，从这一点来看，这种模式对于供应链管理变革是非常有帮助的。所以， 先实施阿米巴模式，等矛盾充分暴露之后再实施供应链管理变革是最行之有效的实施路径 。

阿米巴模式在国内还有一些变形，如“人单合一”或者“产品小组制”，其本质逻辑是一样的。阿米巴的主张是最小化费用，最大化收入，而“人单合一”模式的主张就更具吸引力，就是要求每个部门都直接“以客户为中心”，直接体现出对于客户的价值。因此，出于对客户负责，生产拼命生产以满足客户需求；出于对客户负责，采购大批量采购进行降本，为客户提供更优惠的价格；出于对客户负责，IT也积极推动系统实施，提升响应速度；出于对客户负责，销售拉进篮子都是菜，并提出更高的交付要求。既然都各自以客户为中心了，也各自相互市场化结算了，当然不需要一个所谓的整合优化的供应链管理部门了，只可能需要一个记账部门。这种模式的好处和弊端都比二元产销交易模式更加明显。

《企业的本质》一文的作者科斯认为，企业存在的价值就是企业内部的交易成本低于与外部的交易成本。而这种内部假市场化模式，既没有享受（内部）协同的好处，又没有享受（外部）交易的好处。那为何企业选择这种模式呢？因为这种模式管理简单，或者说管理者简单了，以结果为导向，在利润较高的情况下，企业可以承受更高的内部交易成本。对于业务相对独立、可清晰切割的企业，或者交易成本不是主要成本，创新是主要竞争力的企业，这种模式还是很适合的。比如，阿里巴巴、腾讯以及一些互联网公司就运用得非常成功。对于制造业，一旦利润空间下降，这种内部交易模式便难以维持。

4.8.5 最科学的产销管理模式：产销协同

采用上述分苹果方法，大家还是有苹果可以吃，就是场面乱一点，效率低一点，可能出现个别小朋友少吃，个别小朋友多吃的情况。除了上述分苹果的方式，还有一种方式，就是园长开始指派一个小朋友来专门负责分苹果，要求这个小朋友必须有比其他小朋友更强的规则意识和自我约束力，要承担公平分苹果的重任，并且要让大家尽可能都满意。这个小朋友要确保每天的苹果与小朋友的需求能够实现最佳匹配，要做到这种高效匹配，他必须了解每天或每周有多少苹果，有多少小朋友，谁喜欢吃，谁不喜欢吃，谁要少吃，谁要多吃，老师有何要求，等等。这种基于全局视角的产销关系管理模式就是产销协同模式。专门找一个小朋友来管理分苹果的这种管理模式就是集成供应链管理思想的体现，也就是选择了集成供应链管理下的产销协同模式。

总之，前四种模式基本属于高利润企业的选项，管理成本都更高。如果你认为自己业务复杂、规模大、利润率低，就要尽快走到“产销协同模式”，也就是建立一个独立于各职能的集成供应链计划管理部门来平衡各方利益，在确保企业全局和长期利益的前提下，减少内部博弈成本。另外， 产销协同模式，从形式上也分为两种，一种称为硬组织（形神兼聚），一种称为软协同（神聚形散） 。

1.硬组织模式下的产销协同

硬组织是指有明确集成供应链计划管理职能的模式（见图4-9），并且管控颗粒度较细，需要至少管控到周计划层级。这种模式下，集成供应链计划管理部门成为相对强势的部门，也承担了更大的责任。从专业角度看，这种模式的确非常符合供应链管理思想，但是从管理角度看，这种模式的权力结构有些失衡，其他职能部门会相对比较被动，从而产生懒政的可能性，毕竟再好的计划也需要执行主动纠偏，特别是在供应链管理部门的能力还不强的情况下，这种模式风险较高，这也是供应链管理被称为变革的主要原因之一，我们将在第13章再深入展开。

笔者在实际业务中遇到一种比较特殊的场景，这类企业也有一个相对集成的供应链计划部门，但是是一个二级或三级部门，看似有集成供应链管理形式，实际上从这个部门所处的位置就可以想象它很难发挥主动协同的价值，本质上还是一种服从定位，如图4-10所示。所以，不仅要集成，定位还要合适，才能确保其价值的发挥。

2.软协同模式下的产销协同

还有一种协同模式，我们称为“软协同”（见图4-11），它在组织形式上采取了一种更加松散的结构。它同样在各职能部门之间成立了一个计划管理部门，但是该部门更多只是负责中长期主计划的制订和短期计划编制规则的制定。所有短期执行层计划依然由各职能部门自己负责，但是要遵循主计划部门制定的规则。从规则上进行弱管控，而非从行政上直接进行强管控（硬组织模式），这样，执行部门依然承担着计划的职责，但受到掣肘。从人性角度看，这种模式更易推行，权力结构更加平衡，毕竟没有人愿意被指挥，也需要激发大家“参政议政”的热情。如果采用硬组织模式，则S&OP就必须建立起来，这是硬组织模式下各职能部门“参政议政”的官方渠道。

华为从2006年开始把供应链管理部门（包括计划、订单以及物流职能）直接挂在总裁下面，使其能够在正确的位置上发挥最大的价值，历经8年形成体系和规则后再回到各个职能部门中，从硬组织走到软协同，这也是一种颇具智慧的落地方法。所以，管理既要科学，也要考虑人性需求。如同目前的去全球化思潮一样，全球化从数学上是最优解，但是政治上存在巨大风险。

六种产销管理模式中，只有第五种（硬组织模式）和第六种（软协同模式）属于供应链管理思想的体现，从科学视角看，它们将真正走向产销协同。如果选择其他模式，尽管主观上都可以向协同方向推动，但是本质上永远无法完全协同。无论硬组织模式还是软协同模式，其理论基础都是人是自私的，都是部门利益导向的。所以，笔者倡导需要有一个中立的职能去进行统筹管控，而管控的范围和深度则是每个企业需要根据自身情况去思考与调整的。第六种软协同模式存在着既能激发组织的活力，又兼顾权力平衡的优点。因此，作为企业管理者需要有智慧在不同的发展阶段去选择更加合适的管控模式。如果你认为第五或第六种将是企业的未来选项，那就需要继续深入了解集成供应链管理体系具体如何构建，但首先道路选择才是最重要的。

【调研分享】

2022年4月通过对200多家泛制造企业的调研发现，目前产销服从模式和产销协同模式基本势均力敌，产销协同模式略占上风，其他模式也接近平分秋色，说明企业在产销管理模式的选择上分化还是比较严重的，只有34%的企业选择了供应链管理支撑下的产销协同模式（见图4-12）。