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承接系统论的逻辑，我们是否感觉到集成供应链管理就是系统论在企业管理界的一种应用实践。企业本身就是一个复杂系统，它的功能就是实现企业目标，不是简单的收入最大化，也不是费用最小化，而是有明确的财务目标，包括收入、利润，还有战略目标，比如某些产品必须达成一定的销售收入或利润，甚至某些产品接受负利润以获取市场占有率。企业也由一堆要素组成，比如研发部门、销售部门、采购部门、生产部门和物流部门，当然还有其他支持性部门。这些要素之间也是相互影响的，所以需要相互协作，这就构成了连接关系。这种关系有时表现为相互促进，比如产品多了，销量就上去了；有时表现为相互抵销，比如产品多了，制造成本就上去了。这就是所谓的增强回路和调节回路，这种影响不是一对一的，很大可能是多对多的，并且它们之间也不一定同步，不是产品多了，成本就马上上去了，变量之间还有反馈延迟存在。所以，如果过度响应，过度追求某一个指标的极致，则整个系统将反复震荡。“所有的过剩都是从缺货开始”就是系统反馈延迟逻辑在具体业务中的一种表现。如何让这样一个复杂动态的系统良性运转呢？系统论告诉我们，改变连接关系比改变要素本身更加重要，映射到企业的组织架构中，连接关系就是集成供应链计划。计划是用来管理各职能之间的连接关系的，它不是要素部门之一，而是连接关系的管理者。所以，从系统论视角看，计划与其他的职能根本不是同一类职能，也不是同一层级的职能。