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带着系统论的思维逻辑再回到企业的产销管理业务中，你认为企业中哪些职能代表要素，哪些职能代表连接关系？或者说谁在管理要素，谁在管理连接关系？我们发现大部分企业中要素部门的管理普遍非常完善，比如产品、销售、生产、采购、物流等。但是隐性的连接关系的管理就差异很大。大部分企业没有一个部门去主动管理这些要素部门之间的联动关系，各要素部门之间自我联动，相互博弈。但是，有些企业却存在一个独立集成的供应链计划部门去主动管理各个要素部门之间的协同关系。 我们把这种管理各部门之间协同关系的部门称为供应链管理部门。 很多人认为供应链管理是自然而然、理所当然地存在的，其实现实完全相反，大部分企业自然而然、理所应当存在的只是供应链，而不是供应链管理。为了能够充分解析企业产销管理实践，又能精准表达本书之要义，我们必须把“供应链”和“供应链管理”这两个概念做清晰的区分。本书也试图去达成这样一个管理认知的共识，作为深入探讨的前提。
“供应链”虽然是新词，却是自古以来就有的职能系统。我们做生意，无论是造飞机，还是卖茶叶蛋，都要有研发、采购、生产、物流和销售。有这几个职能，业务就能转起来，实物流就能形成，只要低进高出企业就能赚钱。基于APICS的定义，供应链是指，通过精心设计的信息流、实物流和现金流形成的一个从原材料到最终客户的全方位的交付产品和服务的全球网络。（The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information，physical distribution，and cash.）国标中也有相关定义，供应链是生产及流通过程中，围绕核心企业，将所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等成员通过上游和或下游成员链接所形成的网链结构（GB/Z 26337.1—2010，3.1.1）。也就是说，只要有采购、生产、物流，就形成了一个实物流的闭环，这就是供应链。我们经常谈的产业布局也是供应链，从实物链的视角看供应商是上游。 很多企业把采购部门命名为供应链部门，是对供应链概念的狭隘理解。
上述描述仅仅是对供应链的一种正向的客观描述，其实供应链还有一种更加深刻的反向描述。苏尼尔·乔普拉在他的《供应链管理》一书中对供应链的行为逻辑做了非常深刻的总结：
●供应链的每个环节只是局部地看待自己的行为，无法看到其行为对其他环节的影响。
●供应链的不同环节只是对当前的局部情况做出反应，而不是努力找出问题的根源。
●基于局部分析，对于造成波动的原因，供应链的不同环节互相指责，以至于供应链中的相邻环节成为敌人而不是合作伙伴。
●供应链中的任何一个环节都不从它的行为中吸取教训，因为它采取的行为所造成的最严重的后果通常发生在其他地方。结果就是一个恶性循环：各个环节将自身行为所造成的问题归咎于其他环节。
●供应链伙伴之间缺乏信任导致它们经常做出以牺牲整条供应链绩效为代价的机会主义行为。缺乏信任还会导致工作的大量重复。更重要的是，由于彼此缺乏信任，各个环节之间的信息不能共享或者被忽略。
苏尼尔·乔普拉认为上述行为逻辑是组织内部信息扭曲下的认知问题。但是这些问题就是“供应链”无法依赖自身成长去解决的问题，这是一个系统性问题，解决问题的答案必定在问题的上一层，也就是“供应链管理”。
供应链管理在APICS也有独立的定义，供应链管理就是以创造价值为目的，通过构建有竞争性的架构，借助设计、计划、执行、控制和监控等手段去管理供应链的一系列行为，达到全球范围内均衡物流，按需供应，并衡量全球范围内的绩效。（The design，planning，execution，control，and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value，building a competitive infrastructure，leveraging worldwide logistics，synchronizing supply with demand，and measuring performance globally.）也就是说， APICS也认为“供应链”与“供应链管理”是两个完全不同的概念 。
同样，国标GB/Z 26337.1—2010（2011年1月发布）也对供应链管理做了定义：利用信息技术全面规划供应链中的商流、物流、资金流及信息流等，并进行计划、组织、协调与控制的各种活动和过程。笔者认为，这个定义并不能准确阐述供应链管理的定位和价值，只是基于SCOR模型把供应链管理理解为一系列活动和过程。但是国标起码也把“供应链”与“供应链管理”做了区分，认为这是两个完全不同的事物。这种认知也在不断提升，《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发〔2017〕84号）对供应链做了新的定义，供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。这个定义不够严谨，没有区分“供应链”和“供应链管理”。尽管定义为“供应链”，但其实更多是谈“供应链管理”。而如果从“供应链管理”视角解读这个定义，则比GB/Z 26337.1—2010中“供应链管理”的定义又进了一步，不仅仅认为供应链管理是一种活动和过程，还强调其整合资源、高效协同等管理属性。
基于对供应链管理的认知，笔者更希望借助系统论的管理逻辑融合实际业务诉求做如下定义： 供应链管理是以达成企业财务与战略目标为目标，以全局最优为导向去管理和协同包括产品、销售、采购、生产、物流等在内的各执行要素之间的连接关系的一种组织形态和一系列管理活动。 供应链管理不是对要素本身的管理，而是管理它们之间的连接关系；不是仅仅连接后端要素，而是包括了产品、销售等全链条的要素。中外理论体系对供应链管理的定义有高度的共识，供应链管理部门应该是一个没有自身利益诉求的部门，它的诉求就是企业整体利益最大化。
如果基于这样一个定义，你认为这个管理连接关系的职能对应现实业务中的哪个职能呢？这个职能就是集成供应链计划组织的职能，并且只能是计划职能，因为其他都是要素部门。为何要强调集成？因为它不仅联动后端供应类职能，还要联动前端产品、销售类职能。大家经常抱怨管理层不重视计划，然后想出各种理由，比如计划价值隐性，计划复杂难以解释，计划与钱无关等，其实借助系统论，我们更容易解释了，计划管理的是一个抽象事物——连接关系，而各个要素职能管理的是具象事物，这应该是计划不受重视的底层逻辑，因为并不是每一个人都能够管理看不见的东西，这也是为何我们反复强调，计划管理的能力要求之一是抽象思维。
供应链管理也非什么高深理论，从管理的普遍性而言，无非分为自上而下和自下而上两种力量模型。有时候自下而上为主，有时候自上而下为主，我们经常称其为分权管理和集权管理，而供应链管理是你在选择集权管理时的一种手段。斯坦福大学教授罗伯特·A.伯格曼等在《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》中提出了自下而上领导力和自上而下领导力在企业不同转型阶段所发挥的作用。他们认为，企业的每次转型其实都是由这两种力量共同推动的，只不过每次转型的主导性力量不一样。他们以惠普多次转型的案例做了说明：
除了“惠普实验室”的集中式创新，还有很多创新是分散在各条产品线的。两位创始人，戴维·帕卡德和比尔·休利特，把权力充分下放，每条产品线都可以看作独立的个体。这些由经理或工程师带领的小团队，几乎全权负责一个产品。如果市场上出现什么新风向，它们能迅速做出反应，自行决定下一步的方向。作者伯格曼教授将这种形式称为“自下而上”的力量。比如说，公司里总会有一些标新立异的想法。如果这些新想法在经过验证后具有可行性，那就值得关注了。这些新点子可能会获得更多的资金或人力，甚至成为投向市场的新业务。这种情况下，领导者放权，让员工能自主地在前线开疆扩土，就有益于发挥“自下而上”的力量。
但是到了20世纪60年代，计算机产业开始崛起。惠普作为一个创新的组织却在一开始没有抓住这次机会。主要原因就是惠普之前主张的“权力下放”。计算机系统相对复杂，涉及外围设备、操作系统、和处理器等。如果想让整个体系良好运转，每个部分必须紧密配合。而惠普“权力下放”的传统，让各个组织之间非常松散自由。举个例子，就说独立运作的计算机部门，当时惠普就有37个，它们之间甚至没有任何有效协作。所有跟计算机相关的生产线用的都是不同的处理器。生产线上的计算机全配置了不同的操作系统。每年用来维护这些软件的费用就是一笔巨大开销。其他公司都是偏集中化的管理，而惠普的组织非常分散，这种做法就像是迷了路。直到惠普第三任CEO约翰·杨上任后，虽然内部存在各种反对意见，但他大胆地把计算机系统单独拎出来，作为重点项目。杨还给计算机项目定了一个目标：生产有市场导向的差异化产品，在业内做到领先水平。具体来说，就是生产配有高速处理器的小型机。要知道在这之前，惠普内部没有一个人能说清楚，他们到底要生产怎样的产品。在书中，作者伯格曼教授把这种做法解释为“自上而下”的力量，就是由领导者挥着大旗，给各位指一条明路，大家齐心协力朝美好未来奔去。它的优势也很明显，当领导把目标和步骤都说明白，大家就清楚地知道接下来该怎么走。
惠普从这次改革开始，逐渐走上电脑制造商的道路。到1996年，惠普在小型机领域的排名提升到了第3，而杨刚上任时，这个数字还是13。杨大胆地运用了领导者的大权，用自上而下的力量帮助惠普完成了这次重要转型。
借助惠普的转型故事笔者想说明，有些事情或者阶段需要以发挥“自下而上”的力量为主，而有些事情或者阶段必须以使用“自上而下”的力量为主，这两种模式的切换就是变革，判断何时需要切换就是一种商业智慧，因为企业面临的挑战不仅仅是产销协同问题。
事有一利，必有一弊，供应链管理和其他管理理论一样也有一定的局限性。供应链管理的亮点体现在其科学精神上，但是从人性视角来看就受到巨大的挑战，而S&OP流程从结果而言正好弥补这个不足，尽管S&OP流程实施过程本身对人性挑战更大，这部分在第8章再展开。下面我们从另一个视角来看看供应链管理的短板所在。
（1） 过度统筹下难以激发个体意愿。 在编写本书的过程中，发生了一件事情，刘润老师提出了对阿米巴模式的质疑，阿米巴中国的创始人也给予了回应，结果引发了业界的激烈讨论。尽管大家各执一词，但是存在的就是合理的，阿米巴一定是有它的独特之处的，或者说在某种场景下是适用的。但是供应链管理思想认为，由于企业各部门之间的运作是相互影响的，从科学而言，必须采用系统化的管理方法论，不能割裂地去管理，也永远不可能出现阿米巴所描述的费用最低、收入最大能够同时独立实现的场景。也就是说，对于相互关联的事物，我们需要采用自上而下的统筹方式去管控，这就是供应链管理思想的底层逻辑。但是，问题就来了，这种模式难以激发各部门（局部）的主观能动性，大家听从指令，让干什么就干什么，甚至出了问题都不说，反正不是自己做的决策。只有在一些跨国公司，因为它们已经执行这种模式很多年了，已经接受并习惯了这样的管理方式，执行部门配合得非常好。但是对于长期习惯于铁路警察各管一段的企业而言，突然的转变就容易出现类似懒政的行为。而阿米巴正好是另一个方向，虽然忽略相互的关联性，但充分地激发了各部门的积极性，最后甚至会走到互挖墙脚的地步。大家是否感觉到，阿米巴与供应链管理思想正好在激励个体和协同整体上各占一方，一个向右，一个向左，可以说相互冲突，也可以说完美互补。
在本书的成书过程中，上述观点也受到了同行挑战，笔者将不同的见解也一并呈现。
整体统筹和个体自主是可以并存的。
在人类早期战争中，由于技术条件限制，军队的作战样式相对较为单一，战斗通常情况下以“攻、守、战”三种模式进行，将领以及各级军官通常依靠号令、击鼓、旗语等方式对部队进行直接指挥。随着战争规模不断扩大，军队规模和机动性有了极大提高，将领个人已经很难应对复杂的战事，因此出现了辅佐将领进行谋划的军师和幕僚群体，比如我们熟知的“卧龙凤雏”就是我国古代军师群体的代表。但军师和幕僚的职责通常是为将领拟定作战计划提供意见以供参考，不涉及军队的具体运作和相关命令的执行。到火药武器进入战场后，单次战斗的区域进一步扩大，对各兵种、各种射程的武器之间的衔接度也提出了更高的要求，作为将领在指挥作战的同时还必须着力于作战谋划，善于运用兵力和火力，并选择最有利的时机将其投于最有利的方向去争取作战的胜利。这样一来，就必须有人能够分担主将在一些具体事务上的责任，将主将从各种繁杂事务中解放出来。18世纪晚期，欧洲开始出现负责传达命令、提供各种分析的参谋人员。
参谋部的出现，是现代军队或者现代军事组织的特征之一。参谋部对整体军事环境的分析和作战部队的衔接，在一定程度上是对作战部队的解放，让它能更有效地聚焦当前的作战任务，而不是去担心友军会不会增援，炮火是否及时，粮草弹药是否充足。所以，宏观上的统筹并不会影响执行部门在微观上的自主，供应链管理应该也可以做到。
（2） 团队能力难以支撑如此重任。 不少企业没有设置这个职能的第二个原因是，认为没有一个部门或者合适的人选有能力承担起如此重任。这里所说的能力，一个是硬实力——业务能力，另一个是软实力——协同能力。在缺乏能力支撑的情况下，这种集成管理模式一定是难以维持的，这也是为何很多企业建立了这样的集成供应链管理部门后立刻就开始受到各方挑战，部门反复拆合。所谓的硬实力，必须非常硬，不是招个空降兵带来新的管理理念而已，而是要有科学的、经得起挑战的决策逻辑与方法论。兄弟部门的信任还需要计划部门靠自身实力去获取，证明给大家看。总而言之，供应链管理是科学管理思想的体现，更需要科学的方法论去落地，而这个过程也正好呼应了目前风起云涌的数字化转型热潮，本书在第14章也提供了相关的解决方案。但即使实现了数字化转型，供应链管理除了科学还要艺术，这个挑战比数学还难。笔者已经反复说过，高效协同要前后信任、前后联动，而这种信任除了靠数字、靠算法，还要靠人情。这个时候需要老兵，而不是空降兵，需要他利用多年积累的信任来打破各个部门的铜墙铁壁。
感性切入，理性推行。
建议采取强感性切入，强理性推行。供应链管理，初期需要强感性，将大家拉到这个平台上，比如可以通过聚餐、团建等方式，先实现感性的信任，草台班子先搭起来。但是要长期立足则需要依靠科学，以强理性维持平台的存续。从切入到推行，如果都是强感性，靠信任，最终只是换一个地方、换一种方式吵架，没有本质的改变。但是过程如果都是强理性，则一开始就容易陷入困境，最终在纷争中很快烟消云散。
（3） 选择供应链管理就是选择复杂性。 大部分企业家喜欢化繁为简。大道至简，简单，易懂，好执行。因为他们认为复杂了，员工听不懂，学不会，没法落地。但一个企业里不是所有的事情都是简单的，也不是所有的事情都能变得简单，总是有人要做复杂的事情。供应链管理复杂恰恰是为了让执行更简单，让动手的人尽量少动脑，但是，前提是动脑的人必须多动脑。供应链管理不是供应链，供应链要全员参与，供应链管理是中高层管理团队与计划团队一起规划，它复杂，但也不需要人人都懂，决策体系复杂一点，执行体系就简单一点。所以，选择了供应链管理也就意味着选择了复杂性，复杂是为了简单，精于心才能简于行。
供应链管理的利弊和全球化的利弊类似，从资源利用价值最大化的角度来看，各个国家发挥各自优势、协同合作的确是效率最高的。但是对单一国家而言，风险就比较大，不是最佳的解决方案。所以，各个国家不得不牺牲所谓的全球最优解，从长远和安全性的角度做出新的决策。供应链管理也是一样，需要平衡效益最大化与集中决策的风险，包括部门权力的平衡以及个体意愿的激发等。
从上面的阐述中大家可以感觉到，供应链相比供应链管理从管理的视角看要相对简单。现在笔者还要告诉大家，尽管系统论认为连接关系比要素更加重要，但是要素（供应链）是刚需，而连接关系管理（供应链管理）不是刚需。只要执行职能（要素部门）实现闭环运作就形成了整个实物链条的联动（供应链），它们之间完全可以自我联动，无须外力介入。但是随着业务的发展，企业规模越来越大，业务也越来越复杂，运营成本越来越高，甚至出现了内部博弈，它们之间的联动关系就需要进行主动管控。销售为了高交付而要求建立高库存，采购为了节约成本而大批量采购，生产为了节约成本而大批量生产，物流为了节约成本必须满载发货，在研发的努力下产品也越来越多。在大家各自为战之后发现部门业绩是不错，但企业不赚钱。同时，因为预测不准，产和销矛盾爆发。因为产品太多，产和研矛盾爆发，研和销也矛盾爆发。虽然是一个企业，但是大家各管一段，随着复杂度和规模的上升，内部冲突日益显现，这个时候就催生了对部门间协同关系的管理诉求，所以，供应链管理不是天然就存在的。
基于上面的阐述，我们已经了解，供应链包括采购、生产和物流等与实物流动相关的环节，而供应链管理则是联动和优化包括供应链（采购、生产和物流）及其与产品和销售之间的相互关系的管理体系，也就是现实业务中以计划管理为主的整套管理方法论。无论在APICS体系中，还是国标的定义中，供应链和供应链管理都是两个完全不同的概念，但是这个“经”反而在企业界被念歪了。在日常的业务中，甚至专家的研讨中，大家不区分供应链和供应链管理，导致经常鸡同鸭讲，各唱各的。本书不谈供应链，只谈供应链管理。
（1）供应链与供应链管理是实物流与信息流的区别，一个有形（可见），一个无形（不可见）。
（2）供应链与供应链管理是具象思维与抽象思维的区别，一个快速反应，一个深思熟虑。
（3）供应链与供应链管理是繁杂与复杂的关系，一个感性决策，一个谋定后动。
（4）供应链与供应链管理是直线与网络的区别，一个目标明确，一个左右为难。
（5）供应链与供应链管理是局部与全局的区别，一个各自为政，一个顾全大局。
供应链与供应链管理就其业务特点而言完全是两个世界的东西，白天不懂夜的黑。供应链与供应链管理既大相径庭，又相互依存。供应链管理与供应链的关系也可以说是统筹与被统筹的关系，甚至是伤害与被伤害的关系，因为 供应链管理追求全局最优，而全局最优必然要牺牲局部利益 。离开供应链，供应链管理没有价值。离开供应链管理，供应链无法做到价值最大化，它们之间的关系就是相互依存。供应链（采购、生产、物流）是产业，但是供应链管理更多是一种管理思想，是系统思维在产销管理领域的应用。所以，对于企业管理而言，供应链让企业可以活下去，而供应链管理则让企业可以活得更好。