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第2章和第3章中我们列示了不同的管理方法论，看似百花齐放，其实其底层方法论只有两个——“还原论”和“整体论”。也就是说，方法论下面还有方法论，这叫作第一性原理。西方自科学革命以来，科学研究的主要方法是把复杂事物拆解成一个个最简单的模块来分析，这种思维模式叫作“还原论”。还原论推动了科学技术的巨大进步。还原论就是由整体往下分解，研究得越来越细，这是它的优势方面，但在往下拆分之后，却很难再由下往上地回来了，难以再回过头来回答高层次和整体性的问题，这又是它不足的一面。所以，仅靠还原论还不够。较早意识到这一点的科学家是贝塔朗菲，他是位分子生物学家。当生物学研究发展到分子生物学时，用他的话来说，对生物在分子层次上知道得越多，对生物整体反而认识得越模糊。在这种情况下，他提出了整体论，强调还是要从生物整体上来研究问题，但限于当时的科学技术水平，整体论没有发展起来。
整体论作为一种用于解决复杂问题的方法论被提出，而系统论则是在整体论的理论基础上发展起来的一整套完善的思维科学体系。我们非常有必要通过“得到”徐玲解读的《系统之美：决策者的系统思考》（德内拉·梅多斯），来了解什么是系统思考，因为这是解决产销协同这个复杂问题所需遵循的底层方法论。
生活中，我们经常会听到这样一些说法：“只见树木，不见森林”“头痛医头，脚痛医脚”“按下葫芦浮起瓢”等，说的就是缺乏系统思考的表现。所谓系统思考，是指这样一种思维方式，它不是割裂地、局部地、静态地来看待问题，而是关联地、整体地、动态地来审视问题。这个观点听起来也不算稀奇，中国古人其实很早就懂得系统思考，比如“阴阳五行，相生相克”，就是试图搞明白事物之间的相互关联和影响，这种思维模式叫作“整体论”。
绩效指标体系就是还原论的一个实践，我们把整体指标进行层层分解，然后认为只要大家把各自的指标更好地完成，整个公司的指标就一定也是更好的，是这样吗？请大家思考一下。
进入20世纪后，这个世界的内在联系越来越紧密，构成一个巨大的动态复杂系统。人们发现，还原论可以很好地解决单个事物的问题，却很难解决系统性、结构性的问题，比如环境问题、经济波动等。想要在这个复杂系统中成为解决问题的高手，就必须升级思维模型，从还原论再回到整体论，学会系统思考。于是，近几十年，系统思考作为一个新的学科领域迅速发展起来。
德内拉·梅多斯就是系统科学的代表人物之一，她毕业于麻省理工学院的系统学专业，师从系统动力学的创始人杰伊·福瑞斯特。梅多斯毕生从事系统思考的研究和教学，被誉为系统思考大师。梅多斯还是《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》的作者、管理学大师彼得·圣吉的老师，彼得·圣吉所说的“第五项修炼”，就是指系统思考。
想要从一个系统思考小白变成入门级选手，至少需要攻克三大难关：第一关，了解系统的基本结构；第二关，搞清楚系统是如何变化的；第三关，认识系统变化的关键特性。下面，我们就一起来攻克这三大难关。
第一关，了解系统的基本结构——要素、连接和功能。
想要了解系统的基本结构，我们先来看一个著名的哲学悖论，这是罗马帝国时期，一个叫普鲁塔克的哲学家提出的。他说，忒修斯有一艘船，可以在海上航行几百年。船体如果有木板腐烂了，会被马上替换掉，久而久之，这艘船上所有的木板都重新被换了一遍。那么问题来了：这艘忒修斯之船，还是原来那艘吗？
哲学家们为此争论不休，有的说是，有的说不是。这个问题也被称为“忒修斯悖论”。“忒修斯悖论”实际上问的是，一个物体，是不是等于组成它的各个部分的总和？如果答案是肯定的，那么当船上所有木板都被更新了，这艘船当然也就是新的了。
但是，直觉会告诉我们，不对，这艘船明明还是原来那艘船啊。就像我们的身体，每隔7年，所有的细胞都会更新一次，难道我就不是我了吗？还有我们的学校，学生每隔几年就换一批，老师和校长也在换，校园也可能搬迁了，但母校依然是我的母校啊。也就是说，我们凭直觉知道，一个物体并不等于组成它的各个部分的简单加总。那么，它到底等于什么呢？
其实，如果从系统的角度出发，这个问题很好回答。无论是一艘船、一个学校，还是人的身体，都是一个系统。根据这本书的定义，系统不是一堆事物的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。任何一个系统，都由三种要件构成，分别是要素、连接、功能，如图4-1所示。
图4-1 了解系统的基本结构
资料来源：得到app。
比如忒修斯之船，它的要素是一堆木板，连接就是这些木板的相对位置和铆合关系，也就是这艘船的结构，而功能就是航行。再来看一个学校，要素就是学校里的师生、建筑和教学设施，连接就是把这些要素整合在一起的关系，比如校规校纪、教学方法、学习氛围以及师生、同学关系等，学校的功能就是传授知识、培养人才。但是，一堆沙子就不是一个系统，它只有要素，要素之间没有固定的连接，也没有共同的目标。
梅多斯说，当我们看一个系统时，往往只会注意到系统的要素，而忽略系统的连接和功能。实际上，对一个系统来说，要素往往是最不重要、随时可被替换的。但是，如果改变了系统的连接，那么系统就会发生巨大的变化。比如，如果大学里不是由教授给学生打分，而是由学生给教授打分，那么大学就不再是大学，而成了商业培训机构。比连接更重要的是系统的功能。梅多斯认为，功能是决定系统行为最关键的因素。如果大学的功能不再是教书育人，而是赚钱营利，那么大学显然也就变成了另外一种系统。
搞清楚了系统的要素、连接和功能，现在，我们就可以回答“忒修斯悖论”了。忒修斯之船只是要素更新了，而连接和功能没变，所以它仍然是原来那艘船。“忒修斯悖论”还暗含了一个陷阱——当系统出现了问题，我们最容易发现的，就是要素层面的问题，所以首先会想到去更换要素。这种解决问题的思路，对一艘木船可能是适用的，但对于一个更复杂的系统，可能就不适用了。
一家公司也是这个道理。如果公司销售业绩不好，那就换掉销售经理；如果公司经营业绩一直上不去，那就换掉CEO。这能解决问题吗？可以肯定地说，如果这家公司的连接和目标不变，那换帅就起不到作用。除非，新领导确实有巨大的能量，能够推动公司的内部连接和目标方向发生重大调整，系统才可能发生明显的变化。
如果把企业看作一个复杂动态系统，要素就是企业的各个职能部门，连接关系就是各部门之间的协作规则，比如我们非常关注的产销协同，就是对连接关系的一种管理诉求。功能就是企业定位和战略目标，比如有的企业的定位是民生保障，有的企业的定位是投资并购，不同定位的运作策略是完全不一样的。当整个体系出现问题时，我们马上想到的是要素出了问题——销售、采购、生产、物流等有问题，但如果只解决要素层面的问题，就永远有灭不完的火。我们必须关注它们之间的联动关系，这就是产销协同优化的价值。
第二关，搞清楚系统是如何变化的——增强回路和调节回路。
刚才我们打通了第一关，搞清楚了系统的基本结构；接下来的第二关，就是要了解系统是如何变化的，如图4-2所示。
图4-2 了解系统如何变化
资料来源：得到app。
想想你的银行账户，存款是存量，利息是流量。利息收入会增加存款，而存款增加了利息也会跟着增加。这就是我们常说的复利，复利是一个经典的增强回路，也叫作“正反馈”。它会不断地放大、增强一开始的发展态势，像滚雪球一样越滚越大。现实中有很多增强回路的例子，比如我们常说的“赢者通吃”“马太效应”
。除了增强回路，还有一种反馈回路，叫作调节回路，也叫作“负反馈”。增强回路是让系统偏离初始状态越来越远，而调节回路是努力把系统拉回原来的状态。比如空调，当室内温度高于设定温度，就开始制冷；一旦达到设定温度，就停止制冷。再比如，我发现体重秤上的数字变高了，就赶紧节食；一旦瘦下来点儿，就又开始自我放飞、胡吃海塞，这也是一个调节回路。这就形成了一个反馈回路。一个反馈回路，就是一条闭合的因果关系链。
当我们把系统的增强回路和调节回路联系起来看，就很有意思了。梅多斯说，如果我们观察到一个系统在呈指数级增长，那么这个系统中必然存在增强回路；同时，系统中也必然存在至少一个调节回路，因为在有限的环境中，没有一个物理系统可以无止境地增长下去。一开始，系统可能增长得很快，调节回路不明显，好像没起作用；但随着增长的持续，调节回路的力量会压倒增强回路，让增长逐渐放缓，直到停止。
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中，把这叫作“增长极限”问题。比如，一家公司通过加大营销投入，使品牌知名度增加、市场份额扩大，进入了一个增强回路；但是，在销量攀升的同时，分销渠道的管理没跟上，价格混乱、经销商无序竞争，影响了市场口碑，这就是一个调节回路。只不过，这个调节回路是隐形的，公司负责人不一定能马上发现。他只是看到，本来节节攀升的销量突然出现了增长放缓的趋势。
这时候，负责人会怎么办呢？最容易想到的办法，就是进一步加大营销力度，增加广告投放，让增强回路的动力更足。但是他很快会发现，这招对拉动销售的效果，没有之前那么好了。因为营销力度越大，产品销量越高，产品越多，分销系统就会越混乱，调节回路的力量就会越强，他的努力会被系统自动抵消，是无效的。
其实，这个时候负责人应该做的，是找出形成调节回路的限制因素，也就是分销渠道的管理问题，然后解决它。把这个限制因素解决了，系统的增强回路自然就会重新占据主导地位，让增长持续下去。
当然，随着公司业务的进一步发展，新的限制因素又会冒出来，比如，生产能力跟不上了，或者研发新品的速度跟不上了，等等，它们又会形成新的调节回路。领导者的主要职责，就是让公司建立起至少一个增强回路，然后识别公司在各个发展时期形成调节回路的主要限制因素有哪些，着手去解决这些限制因素，打破“增长极限”。
大部分企业都把业绩增长看作万能药，认为所有问题都可以通过业绩增长来解决，永远是销售驱动的单一增强回路，不知道系统性的熵增通过调节回路已经抵消了它们的努力，甚至越来越多的产品、越来越大的复杂的网络、越来越无序的产销关系产生了巨大的系统运营成本。所以很多企业出现增量不增利的现象，走入规模越大效益反而越低的怪圈。
第三关，认识系统变化的关键特性——反馈延迟。
我们已经打通了第二关，了解了系统是如何变化的，但这还不够。接下来的第三关，我们要认识系统变化的一个关键特性，就是反馈延迟，如图4-3所示。我们现在常常提到一个词，叫“及时反馈”。通常认为，有了及时反馈，才能形成一个学习闭环，有了学习闭环，我们就可以采用试错法，快速学习、快速迭代。但是要注意，系统变化的一个关键特性恰恰就在于，它很少会给出及时反馈，系统的反馈经常是延迟的。你对系统施加一个影响，它的结果往往会在很久以后才会逐渐显现。最典型的就是人口政策，无论是出台限制生育的政策还是鼓励生育的政策，人口的变化趋势都要到几十年之后才能够被扭转。如果系统存在严重的反馈延迟，那么显然试错法就不管用，还可能让问题变得更加严重。
图4-3 认识到系统反馈延迟的特点
资料来源：得到app。
我们通过一个直观的例子来看看，反馈延迟到底是怎么发生的。你住酒店时可能遇到过这种情况——淋浴喷头和热水器之间隔得很远，你往热水方向转动水龙头，等待了几秒钟，但水仍然是凉的。你以为是水龙头没扳到位，于是继续往热水方向扳水龙头，这时候，热水突然来了，把你烫了一下。你赶紧往冷水方向扳，没有用，你又继续扳，结果过了一会儿，水又太凉了。
从这个例子可以看到，对于有反馈延迟的系统，调节回路很容易操作过头，矫枉过正，从而引起系统的反复震荡。而且，系统的反馈延迟时间越长，你越难找到合适的平衡点。
同样的道理，企业的很多决策，比如招募一批新员工，增加一条生产线，研发一个新产品，进入一个新市场等，都会因为反馈延迟而出现比较大的决策偏差。事实上，整个经济系统的周期性波动，很大程度上就是由反馈延迟引起的。如果你不了解系统的反馈延迟特性，就很容易出现误判。那么，面对反馈延迟，我们该怎么做呢？梅多斯说，第一个应对方法有点违反直觉，就是对环境信号的反应不要那么快，而应该慢一些，确认变化趋势是稳定的，再做决策，否则你很有可能反应过头。
比如，如果你是一个啤酒分销商，你每天的出货量有小幅波动。一般来说，如果你发现连续三天销量上涨，你就会向供应商多下订单，但由于订单到货延迟，库存会像淋浴水温那样上下波动。如果你把观察期从三天变成两天，也就是说，你只要发现连续两天销量上涨，就赶紧多下订单，会如何呢？不好意思，情况不但不会好转，库存波动的幅度反而会更大。只有当你反向操作，把观察期从三天变成六天，库存震荡才会明显减缓，逐渐恢复均衡。
反馈延迟的第二个应对办法，叫作“吃两片阿司匹林，并等待”。我们知道药效会有延迟，所以会耐心等待，不会每隔五分钟就吃一次药。但是，当订单迟迟不到，你害怕热销货被别人订光了，所以在等待期间你会继续追加订单，导致后来仓库爆满，然后连续好多天不下单，这是库存出现震荡的根源。所以，当发生系统变化，一定不要连续地踩油门或者踩刹车，只操作一次，然后等待结果。
在我们开展项目的过程中，经常遇到企业会说，我们以前就是这样的，后来又改了。也就是本来走在正确的道路上，结果只走了两步，感觉不对，又快速调整，所谓“天下武功唯快不破”。还有更多的企业在一个调整发生后迫不及待地希望立马见效，比如供应链管理优化这样的变革项目，在短期内可能不仅没有效果，反而还要经历一段时间的混乱和阵痛，因为业务逻辑被重构，权力结构被打破，理念受到冲击，但很多企业不能等待，略有扰动和反复就认为有问题。然后，再找一家咨询公司，再换一种管理模式。开放好学是非常重要的管理品质，但是也有个度的问题，因为系统化的调整有一个重要特性叫反馈延迟，你必须学会等待，不计代价的柔性敏捷本质是一种混乱和失控。
总结：
第一步，我们了解到，系统由要素、连接、功能三种要件构成。其中，要素最明显，但重要性最低，可以被替换；连接和功能是隐藏的，但它们是决定系统行为的关键因素。很多时候，我们自己只是系统里的一个要素，我们的行为很大程度上是被系统所塑造的。
第二步，我们理解了系统的变化是由存量、流量、增强回路、调节回路等多个调节关系所决定的。它不是单因单果，而是多因多果；它不是线性变化，而是非线性变化，系统可能保持原状，可能加速增长，也可能突然被打断，取决于增强回路和调节回路谁能够占主导地位。
第三步，我们掌握了系统变化的一个关键特性——反馈延迟。反馈延迟要求我们不对系统的短期变化做出过激反应、频繁干预系统，而是应该降低反应的力度和频率，着眼于长期。也许，越是处于一个快速变化的系统中，我们越应该提醒自己，慢下来。