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SCOR的研究机构国际供应链理事会（SCC）在2014年和APICS合并，尽管APICS已经发展成为一个教育培训体系，但是二者在基因上非常相似，都诞生于生产和库存，它们都有非常明显的自我限制，就是聚焦供应端，所以二者合并也是殊途同归。但是Oliver Wight公司的出现打破了这个边界，它推出了一个新体系——S&OP流程，S&OP跳出了供应领域这个传统的一亩三分地，提出了协同必须是前后联动的理念。基于产销协同的视角，S&OP对SCOR等关注后端为主的管理体系就是一次降维打击，不过APICS后来也开始跟进S&OP的理念。美国人Dick Ling在1980年首次提出S&OP，但之后衍生出来两个派系，一个派系倡导产销协同（销售端与供应端），该派系创立者曾经来中国讲学，但名字我已经不记得了。另一个派系就是Oliver Wight公司，它倡导的是三方的协同，尽管名称上也是产销协同，但本质上是研产销三方协同（产品端、销售端和供应端），看似另一个派系只是缺了一个产品端，其实二者理念完全不在一个层级上，在很多企业中，产品与供应的冲突已经超越销售与供应的冲突，产品复杂度对于整个运营效率的影响已经超越预测不准的影响。
那是否S&OP就是产销协同的终极解决方案了呢？在Oliver Wight公司的推动下，S&OP开始在中国企业得到深度传播和广泛重视，但是只开花难结果。为何会有这样一个结局？因为S&OP是产销协同的星辰大海，而我们的企业目前更需要白菜萝卜。笔者将在本书第8章用一个章节来深度探讨S&OP这个主题，所以在此先不做展开。