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炮火论的核心观点是“让听得见炮火的人进行指挥”，提出者是中国备受推崇的企业家之一任正非。他的优秀和前瞻眼光是大家有目共睹的，他提出的这个理论是有一定的应用前提的，如果不加辨别地推而广之就可能误导一些人。业界知名的陈春花教授提出了一个应用前提——这个听见炮火的人必须足够优秀，问题是优秀的人往往会被调到听不见炮火的地方，所以陈教授认为这个理论实践是有难度的。但是笔者认为，即使听到炮火的人非常优秀，但是前线听到炮火的人不止一个，各个阵地都有人听见了，你最终要听从哪个人的指挥？还是大家各自呼唤，独立作战？由于炮火论的传播度很高，甚至在产销管理领域也出现了炮火论的推崇者，认为管理要下沉，要让市场一线人员呼唤炮火，也就是如果前线突然提出要求立即火力支援（比如出现紧急订单、缺货等），就让听得见炮火的人（一线销售）直接找提供炮火的人（后端制造）进行沟通。炮火论者认为这种模式不仅是真正的市场驱动，还非常高效。
大部分跨国企业如何指挥炮火呢？它们不让听见炮火的人直接指挥，只要求听见炮火的人必须及时详细地分享炮火信息，比如什么级别的炮火（促销力度、竞争价格），多大的量（促销规模），持续多长时间（促销和降价的时间范围），覆盖哪些范围（区域/产品），还有什么其他建议等。这些信息会从一线销售、客服部门或市场部门等传递到后端计划部门。后端听不见炮火的计划部门综合平衡之后，做出最终决策。当然它们的目的不是仅仅就此次炮火给予回击，而是明确未来如何部署自己的炮火和战术，是要先发制人，还是以炮还炮！
不仅大部分跨国企业没有让听到炮火的人呼唤炮火，华为也没有在产销管理领域实施这种炮火论。华为为何要搞ISC（Intergrated Supply Chain，集成供应链）？这就是一套炮火信息的传导和集中处理的机制（集成供应链管理体系），它通过这套机制解读各种炮火，并全盘评估后做出最终的决策。我们不能和任正非去确认炮火论的应用场景，但是起码在产销管理领域它是不合适的。