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在2018年Gartner全球供应链25强出炉之后，有业内人士为丰田鸣不平，为何25强没有丰田？他认为汽车行业最强的就是精益生产和智能制造，还列举了汽车行业制造工艺之复杂，零部件之多，安全要求之严格，设备之先进等。毫无疑问，汽车行业的供应链是最复杂的供应链之一，并且丰田的精益管理如此优异，凭什么只有宝马入围？那么为何没有一家企业是因为精益制造入围25强呢？因为Gartner评选的标准是供应链管理能力（信息链），不是供应链本身（实物链）。精益制造再强也属于局部优化领域，并且是局部优化中的现场管理优化，不是供应链管理所倡导的全局优化。那位业内人士最后也研究了Gartner的评判标准，发现它最核心的评价领域竟然是供应链计划。最后他不得不说，汽车行业的计划领域确实比较弱。为何会这么说呢？因为汽车行业的供应商通常都会在整车制造企业周围10公里内放好库存，时刻应对整车制造企业的需求波动，这种业务场景下整车制造企业还需要强大的计划吗？还需要费尽心思去整合优化吗？它只要专注如何多快好省地完成执行层的生产排程优化就可以了。
2018年Gartner全球供应链25强里消费品企业占了20家，也就是80%都属于消费品制造业，特别是快消。而消费品企业的特点就是同质化，低利润，所以它们对供应链的前后协同与全局优化十分关注。宝马入围25强，也不是因为其精益制造，而是因为其供应链管理的专业性，它不仅有专业的需求计划团队，还有战略计划团队。日本企业聚焦生产领域的精益管理模式是一种对局部优化的极致追求。例如局部优化中最知名的“零库存”理论，其实就是以产业链下游的供应商（汽配厂商）库存为代价下的主机厂自身运营的极致优化。为何汽配厂商愿意接受这种代价呢？因为汽配和主机之间是一个非常封闭的生态圈，它们之间有着长期的合作协议，是一种长短期利益的置换。在一个开放式的商业环境下，这种模式是无法长久的。
我们在这里要借用《奥列基谈MRP》中奥列基对精益生产思想的看法。奥列基认为，精益希望通过手、眼来解决问题。在某种程度上，简化解决方案是无可厚非的，然而，如果太过简单，其结果将跟把事情搞得太复杂一样糟糕。所谓“过度简单”（Over Simplification），就是“把事情简化到会引起误传、误解或者错误的程度”。由于精益方式忽视了物料之间的相关性，也不能处理好供应、需求、库存在手量以及BOM（物料清单）之间的关系，所以它在很多时候过度简单。总之，经营环境越复杂，供需波动越剧烈，精益方式就越容易陷入过度简单的挑战。
从奥列基上述的表述中我们可以看到，尽管精益在解决局部优化，特别是现场管理优化方面效果显著，但是不能解决相互关联的系统性复杂问题，它的最大假设就是需求是平稳的，做出来的东西都可以卖出去，这种假设条件在现有市场环境下是不成立的。精益强调通过手、眼来解决问题，而我们看到的“三高”问题几乎和手、眼没有直接关系，它是看不见摸不着的，能看到的库存只是一个结果而已。精益生产的思想也是以线性思维为主，比如生产得越多越好、越快越好，合格率越高越好等。然而只有在事物之间是完全独立、互不影响的情况下，你才能心无旁骛地追求某个单一方向的极致优化。但面对“三高”问题，显然“库存越低越好”与“交付越高越好”这样的诉求本身就是互斥的。尽管精益方法论为企业现场管理做出了卓越的贡献，但精益方法论显然不适合解决复杂联动的“三高”问题。