下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
大部分情况下，“组织”往往不用来“解决”问题，而是“制造”问题。三权分立是一个经典的组织框架，为了权力的安全，使用组织来进行相互制衡，并暴露问题。企业也一样，不仅财务和出纳不能兼容，采购与计划不能兼容，实物管理与做账也不能兼容。从大的层面讲，计划功能与执行功能也不能兼容。所以，在企业具备一定规模，能够为运营安全支付一些管理成本的时候，就需要在组织上进行制衡。但如果组织太复杂，大家又会觉得效率低。所以对于大企业而言组织调整是比较复杂的事情，但对于中小企业而言“组织”好像可以用来“解决”一切问题。比如，由于供应商物料到了无法及时入库，采购与仓库经常扯皮，干脆将原料仓库归采购统一管理。如果成品因为入库、领用等问题与生产扯皮，干脆将成品仓库与生产合并。如果产品设计不能满足客户需求，就把产品与销售放到一起。总之，把冲突的双方变成一家人，冲突也随之“解决”了。这种通过组织合并将问题解决的模式是非常短视的，本质上是掩盖问题。运动员和裁判合二为一，无数个小问题被掩盖，就会造成整个体系的大漏洞，最终发生更严重的事故。