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绩效考核对人的行为影响是极大的，即使你是销售部门的，如果让你背上较高的利润指标或现金流指标，估计你马上就具备“总经理思维”了。所以，很多企业为考核而头疼，因为敏感度太高，绩效考核成了上下斗智斗勇的主战场，以至于一些专家说某某企业是被绩效管死的。绩效考核是一种极为有效的管理手段，但不可否认的是，它也带来了巨大的博弈成本、管理成本，而这些还不是最大的成本，最大的成本是各部门可能会为了达成绩效，扭曲了市场的真实需求，掩盖了业务的真实状况，使企业失去了对业务的客观认知。 绩效管理是一把名副其实的双刃剑。 某家企业，由于总部要考核订单交付率，区域就通过调整订单来达成指标，总部很认真，要求从系统里获取“真实订单交付率”，所以区域只好直接改系统。最后，区域自己也陷入两难，职业经理人从理智上想保留真实数据，但情感上又要应对总部考核。更加典型的是库存周转率的计算，大家都有一套统计办法让财报满意。最后发现各个部门绩效都不错，就是企业业绩不好。所以数据可视化平台搭建现在成为各大企业都很关注的事情，并且往往要被一把手直接控制，因为他需要了解真实的状况来进行判断与决策。
绩效不是执行出来的，是计划出来的。执行有影响，但不是主要原因，让执行者背上一堆指标没有太大的意义，但却给了他一个修改真实业务数据的动机，更多应该对其执行过程进行考核，而非让其对计划的结果进行负责。但对过程缺乏管理的企业，结果指标考核是其唯一的管控手段。即使激励有作用，也是针对特定行业或职能。成功学是最成功的激励理论，但是稍有思想的人都知道它适合于管理简单事物，一般被应用在对基层人员的管理中，因为只要意愿到位就可以做好事情。对于复杂事物的管理，不是有意愿就可以解决的，没有哪个研究所对员工使用成功学模式。所以，激励派的底层方法论是基于“个体好，全局就好”的简单管理场景，关于这一点我们在4.1节再做深度探讨。