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试图通过系统来改善“三高”问题的企业往往有两个出发点：一是认为业务模式设计本身没有问题，主要是执行问题；二是认为所有的落地都需要系统支撑，只要通过系统进行标准化管理，就能改善执行问题，进而解决所有问题。此类企业的改善项目发起者往往是IT部门，而他们的关注点也更倾向于执行层系统的改善，包括执行层计划。比如，认为生产排产有问题，就上APS（高级排产）系统；预测不准，就自己开发一个预测收集系统；原料缺料，就上SRM（供应商关系管理）系统，强化对供应商订单的管控和协同。就算你全做对了，对整个供应链体系优化而言也是杯水车薪，在顶层设计缺失的情况下，越做越错，因为方向不对的话，做再多也是南辕北辙。
不少企业都存在系统领先流程的现象，系统搞得热火朝天，但整个业务逻辑、流程、组织、绩效都还是一片混乱。比如，预测就是自下而上收集汇总出来的，但是由于偏差大，制造部门就可以自我打折；库存规则和归属权不清，预测和计划执行率没有统计，你不知道预测是否被承接；生产批量和优先级也没有规则，原料计划与成品就更没有联动；由于订单随意调整，订单交付率计算方式粗放；库存周转率就更不靠谱，甚至被操纵。因为业务流程不规范，主数据不能及时维护，业务数据不反映真实现状，最核心的MPS（主计划）、MRP业务无法在系统中实现。有的系统还有高大上的预算控制功能，其实对于预算管理还不成熟的企业而言，贸然启用预算控制系统只会导致事后不停地修改预算指标，否则流程难以走下去，但频繁修改又使规则如同摆设。尽管如此，它们依然上了一堆系统，系统最终成为一个沉重的包袱，与流程，甚至组织相互消耗。
尽管系统对于提升效率作用巨大，但是前提是系统要与流程相匹配。当然一部分企业认为系统可以倒逼流程改善，但是这需要管理者更大的毅力和定力，大部分企业会因为改善效果达不到预期迁怒于系统。所以，只有对于那些流程已经较为成熟稳定的企业，使用系统才是有效的。 系统只是现有体系的增效工具，而不应该承担体系变革的使命。 因为在99%的情况下，系统是斗不过人的。某保健品制造企业在上了一堆系统后，最终认为系统并没有发挥应有的作用，甚至认为他们已经被系统绑架了，提出了“我们不能做系统的奴隶”这样的口号。和系统和解，需要业务先行。