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对于当下的企业而言，数字化转型意义重大。IT运维服务作为运营中的重要组成部分，自然也需要向数字化运营和智能化运营的方向转变，以满足和支撑业务的数字化转型。对于运维管理工作和运维团队而言，数字化转型背景下的运维价值发生了一系列转变。
传统的运维管理以ITIL v3为理论指导，以ITSM为落地工具，主要目的是实现运维操作的标准化、合规化，构建以审批为主的管控体系，实现所有操作记录在一个统一的界面查看、审计。进入数字化时代之后，运维操作发生自动化变革，以智能化为目标，实现了批量操作的无人化。不仅运维操作需要快速和敏捷，运维管理也需要快速和敏捷，以便匹配运维工具的快速模式，并能够与DevOps衔接。ITIL 4中更强调对IT服务管理中价值的关注，强调需要通过敏捷的IT服务管理来适应数字化时代的运维管理要求（图1-2）。
图1-2 ITIL 4服务价值系统
以往的运维团队是面向IT职能构建的，这种模式对于形成专业化团队以及提高每个技术领域的运维效率是非常重要的。同时，由于早期业务的变化和上线发布频率不高，即便职能团队之间有较高的协作成本和工具集成成本，也基本可以承受。
当前，传统职能化的孤立工具难以快速适应新的运维场景，特别是分布式架构、云和容器等基础设施下的批量自动化运维需求。随着DevOps逐步成熟和更大规模的落地，企业越来越强调端到端的运维管理的自动化和效能，这时基于职能的孤立式工具需要穿透多个部门，实现工具链条的集成，建设难度是非常大的，并且难以持续。同时，由于没有对应的组织配套和负责任的主体，效果一般都不太好。
数字化时代下的运维工具建设应该以“构建完备的端到端的自动化ITOM运维工具体系”为导向，以运维业务一体化、技术架构平台化、功能交付服务化、技术应用数智化为支撑，展开整体运维工具体系的建设。
传统模式下，整个运维组织架构是以职能为主体划分的金字塔结构。在此结构下，运维团队被划分为应用、系统、网络、数据中心、运行、调度等多个小部门或团队，每个团队对自身KPI负责，并构建自己的工具；团队与团队之间通过线下或简单的线上工具协作，并通过集成的方式实现团队的运维工具的集成，以实现跨团队的运维工作的自动化。数字化时代要求企业快速响应市场和客户，无论是存量业务的频繁迭代还是新业务的快速上线调整，都需要运维作为一个整体，提供快速面向业务和应用系统的端到端支撑能力，在业务规模越来越庞大、客户要求越来越高的行业尤其如此。因此，运维组织模式需要向开发侧的敏捷组织模式看齐，以业务系统为中心，构建跨职能的敏捷运维小组，对整体业务的高质量交付和高效运行负责。这种模式打破了各个职能只关心自己不关心业务和应用的情况，把所有人员的工作重心转移到对业务的支撑上来，为实现数字化时代下的快速响应和支撑提供坚实的组织保障。