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伴随着技术的飞速变革，企业架构也从技术支撑业务向技术与业务深度融合的方向发展，并且推动了企业的商业模式的创新。起源于互联网公司的中台建设模式成为各企业建设技术系统的最佳方案，然而随着企业规模的不断壮大，信息系统规模和复杂度不断提高，运维平台建设面临着非常多的挑战。
技术发展对人类社会产生了巨大的影响，每一次新的技术革命都带来经济活动的重塑。人类社会主要经历了3次大的技术革命：一是18世纪60年代，以瓦特蒸汽机为主导的第一次技术革命；二是19世纪70年代，以电力为主导的第二次技术革命；三是20世纪四五十年代，以信息为主导的第三次技术革命。每一次技术革命都带来了新行业、新产品、新基础设施的爆炸式发展，影响着经济社会的生产者和消费者的生产关系，带来工作形态及工作方式的改变。技术的发展打破空间对人类的限制，如距离限制，由过去以资本密集型和劳动密集型的生产活动，转变为以信息密集型和数据密集型的生产活动。各行各业的前沿企业都积极尝试新技术的研究和应用，以技术创新持续增强企业的核心竞争力。
业技融合发展主要分为以下几个阶段。
在业务支撑阶段，技术部门更多的是保障业务的连续性，使业务稳定、安全、有效地运行。最初在技术架构层面更多是采用传统的IOE架构（指使用IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备建设的系统），以及高可用（Highly Available，HA）、负载均衡、灾备归档、两地三中心的体系架构。随着技术路线的发展演进，基础架构逐步虚拟化、云化，应用开始采用微服务、分布式的架构，企业从资源分散向资源集中一体化管理的方向发展。
在初步融合阶段，企业架构的设计从相对解耦的状态向有机融合的状态转变，业务、应用、数据、技术架构实现有机的融合。在企业组织架构层面，业务线人员与技术线人员不再是相互独立的隔离状态，开始基于业务线进行整合，整合成虚拟项目团队或实体团队，如由业务人员、业务架构师、产品经理、研发人员、运维人员、运营人员组成的项目组。
在深度融合阶段，企业走向生态融合，业务与技术能力交织在一起，与产业上下游、客户形成网络结构，企业的各要素实现互连互通，高效协同为提升客户体验和客户满意度共同努力。以客户为中心进行组织架构设计，实现所有业务线都以跨职能团队为最小组织单元，业务与技术运营融合，实现业务敏捷性，持续提升企业的市场竞争力。
业技融合为商业模式的创新带来了新的可能。一个好的商业模式，是技术创新、产品创新和服务创新的有机集合，连接客户、员工、合作伙伴、产业上下游等成为利益共同体，为产品价值链各环节提供者创造价值。最近几年特别火热的共享经济如共享单车、共享充电宝、共享会议室、共享雨伞等，它本质上就是一种租赁模式，平台拥有物品的所有权，用户通过付费的形式获得一定时间的使用权。这种模式的最大亮点在于无人化，突破了时间和空间的限制，用户可以随时随地自借自还，省去传统租赁方式的场地和人力消耗。而这种无人化的实现得益于智能制造技术的普及，以及结合大数据、云计算、机器学习等技术的数字信任体系的建立与完善。因此，业务与技术的深度融合可以带来一些商业模式的创新。
阿里巴巴是国内最早提出中台理念的公司之一。这一理念起源于2015年阿里巴巴高管对国外游戏公司Supercell的商务拜访。当时，Supercell是北欧芬兰一家非常成功的移动游戏公司，旗下的《部落冲突》《皇室战争》等游戏品质出色，深受全球各地玩家喜爱。而令人惊讶的是，这些游戏并非由大规模团队制作完成，而是由5个左右的开发小团队Cell（细胞）独立完成的。虽然Supercell公司规模不大，只有50多人，但是产能非常高。基本上一个月就可以制作出一款游戏产品并推向市场。他们会根据市场反馈情况做出决策，如果反馈不好则迅速放弃，开始新的尝试。这种灵活的开发模式得到中台的支持，中台整合游戏开发经常使用的游戏素材和算法，并提供统一的研发工具和开发框架，构建了功能强大的中台。正是由于Supercell中台能力的打造，极大地提升了他们开发团队的研发效率，使公司具有强大的市场适应能力。Supercell中台管理理念给阿里巴巴高管带来了极大的震撼，阿里巴巴也随之开启了自身的中台之路，并在国内引发了一股中台浪潮。
中台整合了业务的通用资源、服务、工具等，加速组织内部信息流通的机制，支撑企业各个业务的发展。中台的出现，主要解决了以下几个核心问题。
传统的多个业务线产品开发都相对独立，由不同的开发团队承担，各自打造业务产品功能，因此会造成各个业务线重复造轮子的现象，极大地浪费了企业的各种资源。中台理念的诞生，企业通过中台能力的打造，很好地解决了这个问题。举个例子，阿里巴巴旗下如淘宝、天猫等多个电商业务，每个产品会涉及相同的业务能力，如商品管理、用户、订单、支付等，各个业务线不可能全部都独立开发一套产品，因此把这些共性能力抽象成模块，整合到统一的中台，避免新业务重复造轮子的问题。
相信很多看过《信息论》的同学都会认同这样的一个观点：每一次科技革命都加速了信息的传递效率。这个观点尤其在中台理念出来后得到了进一步的验证，信息在部门之间的传递不再依赖于冗长的流程，而是基于数据中台的信息整合，大量的数据分析由机器进行判断决策，减少人工介入的成本。举个例子，在饿了么被阿里巴巴收购之后，第一件事就是把饿了么应用的数据接入阿里巴巴的数据中台，进行数据分析场景的应用，如通过交易数据的分析判断商店是否打烊。
中台的打造核心目的是减少资源的浪费，通过业务中台、技术中台、数据中台、组织中台等中台的建设，把企业核心“能力”沉淀，形成共享和复用的机制，减少重复资源的投入和消耗。中台就像在前台和后台之间的一组“变速齿轮”，既保证了后台系统的稳定性和可靠性，又使前台系统小而轻，快速响应业务的变化。
自从阿里巴巴提出中台的理念后，各大前沿企业特别是互联网企业也争先恐后进行热棒追随。在2019腾讯全球数字生态大会上，腾讯公司高级执行副总裁汤道生也提出了“开放中台能力，助力产业升级”的口号，由此中台的概念变得越来越火。如今，各种各样的中台层出不穷，如技术中台、业务中台、组织中台、安全中台、算法中台、研发中台、移动中台等。正如一千个人心中就有一千个哈姆雷特，每个企业对中台都有自身的理解，建设的方向和重点都大不相同。但中台是企业发展到一定规模以后，企业内部提质增效要求的体现，本质是能力复用平台或企业级能力共享平台，核心是抽象共性能力。然而，中台建设并不是万金油一样的存在，它也需要解决很多问题，如技术风险的问题、稳定性和灵活性矛盾的问题等，中台的落地需要持续迭代和改进。
云计算、大数据、容器、微服务等新技术的出现以及企业IT业务系统复杂度的提升，IT运维正在发生着深刻的变革。但企业由于前期缺乏统一规划，或者缺乏一套强大的全面支撑平台，监控、配置、大数据等领域只能各自寻找或建立自己的工具平台，并持续深化。随着企业规模不断壮大，信息系统规模及复杂度不断提升，在运维阶段出现运维人员增多、运维团队分散、管理不易等问题。此外，业务系统采取烟囱式建设方法，数据互通困难，运维无法做到及时响应，及时发现并解决问题，难以提高运维效率和运营价值。
运维产品持续丰富、技术资源要求持续增长。由于没有进行统一规划，企业各级单位多年以来独立进行IT运维系统的规划和建设，已经累积了大量不同厂商、不同架构的运维产品或者各单位自建的运维系统，每一个单独的运维系统都负责解决该单位某一个方面的运维需求。
系统建设烟囱化，部分产品代码闭源，依赖沟通协调解决问题。各类IT运维系统的厂商、架构各不相同，彼此之间没有接口进行协同交互。同时，由于各系统的数据规范和格式各不相同，导致在数据方面也无法有效统一。各单位的安全设备及安全类系统厂商不同，所能提供的安全指标差异较大，导致公司层面无法进行统一的安全指标展示和横向对比等。
业务系统数据存在孤岛且冗余，各单位的IT运维系统的数据没有统一的标准规范，各项数据准确性、一致性较差，数据质量问题突出，并且难以推行统一的质量改进方案。因此，无法基于各单位已有的运维数据进行分析、挖掘和应用，数据价值不大，无法实现统一运营。
IT运维系统独立规划、建设、部署和运维，随着IT运维需求的复杂度逐步增加，更多数据化、自动化、智能化的运维需求不断提出，且所有单位大部分的运维需求都类似。继续独立规划和建设运维系统，将导致整个集团层面的总体系统建设、运维成本持续增加，存在大量的重复投资。
重复研究投入，技术要求越来越高，传统的IT运维系统技术落后，难以适应当前企业级应用快速开发、精细化管控要求。随着新的互联网技术的不断涌现和成熟，各业务系统自行引入新技术，将会造成大量的重复研究投入，并且技术应用程度参差不齐。