下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
这本书讲的是怎么做大项目，像那种超级工程、大制作电影、重量级的新产品，以及像举办奥运会这样的大活动。如果你曾经主持完成过这样的大事，那么你可能是被各种大组织争夺的人才。如果你不打算主持大事，这本书也能促使你思考，因为它讲的并不是项目经理用的那些技术细节，而是做事的哲学。
我记得小时候电视新闻经常播报某某国家重点工程，因为上下特别努力，大干快上，提前多少多少天完工。我当时的印象是，如果一个工程不能提前完成，你都不好意思跟人提。我还猜测这些项目做计划的时候必定特意把工期多做了几天，这样才能确保提前完工……
我这个印象其实是大错特错，是典型的易得性偏误。
本书作者傅以斌以前在丹麦领导过大项目，而且很成功。他有感于很多项目做不成，就建了一个大型交通工程项目数据库，发现从1910年到1988年之间，世界范围内各种工程项目的最初预算比最终成本平均要低28%，而且10个项目中有9个会超预算。
他把结果发表出来，麦肯锡咨询公司就联系他，说咱们能不能一起研究一下IT项目的超预算情况。傅以斌原本以为IT项目比较省钱，哪知道超预算情况更严重。于是他索性玩了个大的：把各个领域的项目都囊括进来，什么国防、核能、航天、采矿、汽油、奥运会等都算在内，他的数据库涵盖了20多个领域、136个国家的16000多个项目，统计结果是： 只有47.9%的项目达到了预算目标，只有8.5%的项目在预算和完成时间上都达成预期目标，只有0.5%的项目在成本、时间和效益这三项上都达到了预期目标。
也就是说，你要做个大项目，首先它很可能要花费更多的钱；其次它需要的时间会比你想象的更长；再者，就算你花了很多的时间和钱，它带来的实际好处也很可能没有达到最初的设想。
不管你是谁，做大项目都很可能是赔本买卖。傅以斌用统计分析发现，大项目超预算的情况并非正态分布，而是我们常说的幂率分布，也叫“肥尾分布”。
正态分布是比较安全的。就好像人的身高，大部分案例都在平均值附近，特别矮或特别高的人很少。而幂律分布，却容易出现极端情况，也就是所谓“黑天鹅”事件，表现在项目中就是容易出现特别离谱的超预算情况。
比如詹姆斯·韦伯太空望远镜，本来预计12年建成，实际花了19年才建成，最终造价为88亿美元，比预算高出450%。
更有甚者，如果预算超得太厉害，还能直接拖垮一家大公司。
牛仔裤制造商李维斯想做自己的IT项目，预算是500万美元。这个数字听起来挺合理，毕竟你弄一个卖牛仔裤的网站能有多费钱？可是最后实际的花费真不是500万美元，也不是5000万美元，而是整整2亿美元。好在李维斯没垮，但是CIO被撤职了。
但也不是所有大项目都是这样。有些项目就做得很好，比如帝国大厦。
1929年，曾经担任过纽约州州长的一位大亨——阿尔·史密斯（Al Smith）决心在纽约最繁华的地段建设一座像铅笔一样又高又直的大厦。这是当时前所未有的建筑，轰动效应是注定的。史密斯设想大厦应该在1931年5月1日这天开业，而这意味着从第一张草图到大厦彻底建成只有18个月的时间。
而帝国大厦果然在1931年5月1日这天开业了，而且还是提前几周完工的。作为当时世界最高的建筑，胡佛总统主持了开业大典，帝国大厦立即就成了一个地标。1933年，电影《金刚》（ King Kong ）上映，其中有一个场景就是在帝国大厦上。帝国大厦迅速成了全世界的明星，还引发了后来各国竞相建设超级大厦的风潮，可谓是百年大业。
像这样的案例其实也不少。胡佛大坝提前两年建成，而且成本略低于预算。波音公司只用28个月就完成了747客机的设计到制造。苹果公司2001年1月底才招聘了第一个开发iPod的员工，而当年的11月份就已经向全球用户发货了。
这些项目又是怎么做成的呢？ 成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的。这里面有规律。
傅以斌总结失败项目的一般规律是“快思考，慢行动”。项目刚上马的时候大家都兴高采烈，一旦做起来才发现遇到各种没想到的问题，进展很慢；然后因为进展慢，又遇到了更多的问题，这样不断拖延。
对比之下，成功的项目则是“慢思考，快行动”。
帝国大厦时间那么紧，前期的设计可是一丝不苟：在工地正式开工之前，建筑师已经把这个大厦需要多少根钢梁、多少个铆钉、多少个螺栓，需要的各种土各种建筑材料，大小、形状、多少，都测算好了。
所以真正开工的时候，大家已经知道会发生什么，流程完全标准化，工人越干越快，整个就好像是一个生产流水线。
这就是计划的作用。前期想得全面，后期才能迅速行动。但迅速行动本身也很重要，因为中国有句话叫“夜长梦多”。
项目进行过程中，往往会发生各种事情。可能会出现意外事故，可能当地政策变了，可能政治环境变了，可能经济形势不允许了……
更何况复杂的项目中还有“动态相互依赖”（dynamic dependency）的问题，意思是系统的各个部分是耦合的，牵一发而动全身，一个地方出问题就是全局问题。
2021年3月，一艘叫“长赐号”的货船在苏伊士运河被卡住了，整整6天动不了，后面几百艘的船都只能干等，结果对全球贸易都产生了影响。
像这样的事情，你再有神机妙算也是不可能避免的……你只有一个办法，那就是快：赶紧干完，出事儿的概率才能小。
可是中国除了“夜长梦多”之外，还有一句话叫“欲速则不达”。这又是怎么回事呢？
这就引出了傅以斌的关键理论：我们应该把项目分成两个阶段。
前期是思考，后期是行动。而前期和后期是不对称的。
思考这个阶段，特别重要，但因为这个阶段基本上都是在纸面完成，很便宜，所以时间慢一点、快一点没关系。特别是创造性的活动，本来也应该多花时间。而一旦进入执行阶段，你就得快了。这是因为执行阶段的花费跟思考阶段是不可同日而语的。
比如拍电影，前期编写、打磨剧本，你怎么拖延都不是啥大事。可是一旦进入拍摄阶段，明星和临时演员都已经请来了，剧组人吃马喂，一天花出去的钱是海量的，你稍微遇到点意外拖延几天就一定超预算；而你只要拖延，就一定会遇到更多的意外。
所以做大项目要想成功，根本原则就是谋定而后动：谋要慢慢地谋，动要快速地动。正所谓不动如山，侵掠如火。
林肯曾经说过，如果他有5分钟时间去砍倒一棵树，他会用前3分钟来磨斧头。这个意义上的“磨刀不误砍柴工”说的真不是中学生应该好好复习什么的，这是大事成功的秘密。
道理简单，为什么人们做不到呢？对于大事来说，如果一个弊端经常发生，很可能不是因为人们不懂得道理，而是有着不得已的理由。
傅以斌说，大事计划失败的最根本原因就是匆忙的“承诺”。
当初因为冲动，没想好就领了结婚证。相处一段时间感觉不太好，可是离婚很麻烦，就对付着继续生活。等到生了孩子，离婚就已经不是成本问题，而是伤害问题。再过几年双方年龄都大了，日子更加只能这样过下去……
这就是大部分事情走向灾难的原因。并不是因为人们想要这样，也不是人们不知道这样不好，而是因为身处现场别无选择。傅以斌把这种错误称为“承诺谬误”（commitment fallacy）。
傅以斌的数据库中大部分项目都超预算，但其中有5种项目类型，却普遍完成得很好，可能偶尔超点预算或是稍微延长点工期，但从来不会出现灾难性的结局。这5种项目是太阳能、风能、传统化石燃料的发电厂、电力传输和公路建设。尤其太阳能和风能，最近的发展势头十分强劲，可以跟芯片相提并论，属于指数增长。这些项目是怎么回事儿呢？
看来一个项目是否容易办成，除了管理和计划方面，项目自身的特点是更为重要的一个因素。 这5种项目之所以容易成功，因为它们都有一个关键特点——模块化（modularity）。 模块化的意思是大东西是由小东西组装而成的。就好像搭乐高积木，每个积木都很小，搭在一起可以很大很大。
制造业早就在搞模块化了，比如现在生产汽车都是把各个模块化的零部件拼装而成，效率非常高。但把模块化用于大的工程项目，则是尚未完全普及。有些简易房屋的建设已经模块化了。把墙、房梁什么的都变成标准化的“零件”，先在工厂里都批量制作好，运到施工现场直接组装就行。
现在的趋势是把像歌剧院这种高端的、复杂的、永久性的建筑也给模块化。可能其中每一块瓦片都是不一样的，全是定制，但只要设计环节做得好，每片瓦的样式都能精确传递给工厂，那就可以做到在车间制造，在现场组装。
模块化除了制造环节可控，成本低之外，还有一个关键好处是重复。你不是在做一个全新的大东西，你是把一个已经做过的小东西重复制作和安装N遍。对设计方和工厂来说，重复性强就容易迭代和改进，而对工人来说重复有利于快速学习。
这就如同婚礼上常见的那种超级大蛋糕。看着很厉害，有许多层，但这种蛋糕并不难做，因为它是模块化的：它其实是由很多个小块各自分开烤，再搭起来完成的。
其实模块化不一定非得有积木式的那种“模块”， 模块化本质上是一种思想：把大项目分解成小任务。 傅以斌曾经参与领导了丹麦援助尼泊尔的一个学校项目，总共向尼泊尔交付了两万间教室。这是个大工程，但因为你总是落实到以单个教室为单位的“模块”上，它可以不是一个复杂工程。
项目唯一的复杂性可能就是尼泊尔的地形不太好，有的地方比较平整宽阔，有的地方是崎岖山地。傅以斌他们为此设计了三种不同的教室——但只有三种。尼泊尔没有英国那种能在车间里生产教室的条件，你必须到现场去做，但是你仍然是在做大量的重复任务。
更好的是，教室这种东西是造一间就成一间，不用等两万间都造好才能用。有时候两间教室就是一所小学，建好一所小学学生马上就可以上课。专家过来一趟看看评审没问题，这边就算完工了，你就可以去建下一个学校。看似是个大工程，但因为可以一边做一边交付，实则是小工程乘以N。
但并不是所有项目都能这么做。
比如一个公司肯定就不是一个员工乘以N那么简单：当你只有5名员工的时候，你可能都不需要一个专门的会计；可是如果你有500名员工，你不但需要会计，而且需要一个正式的HR部门，它的功能是专门管员工……要是500个人全是工程师，你这个公司肯定乱成一团。世间很多东西都是大了就不一样。
能随便乘以N而不会引起平均性能下降的系统叫做“无标度”（scale free）系统，这种系统的好处是能任意扩展。而这样的系统要求个体之间没有耦合纠缠，做多少个都跟做第一个一样，那工程做起来当然就很容易。而你可以想见，大多数大项目不是这样的。
而大项目的终极解决思路就是模块化。 像核电站，现在就有人在探索模块化问题，也就是不要搞大反应堆，而是能不能搞一种可以在工厂里生产出来的小反应堆，然后看你需要多少装机容量，就把若干个小反应堆合并在一起做一个核电站……目前还没有定型的范例，但是这里面有希望。
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在《反脆弱》（ Antifragile ）中反复说过，只不过他没叫它为模块化。塔勒布说大工程都具有脆弱性，容易出现“黑天鹅”，所以你不希望它走极端——对待脆弱的策略就是把它分散开。
用一块大石头砸人，一砸就砸死了。但如果你把大石头分解成很多块小石头，每次砸一块，那就非常安全。一次喝5瓶白酒，你可能就进医院了；但每天喝一小杯，那叫陶冶情操。
我们早就知道这个道理。但如果不是傅以斌的这些研究，我们未必能想到这就是从根本上解决大项目难题最重要的道理。
傅以斌说的不是个人或者公司的成长，而是项目，而且是单个的大项目。作为个体你可能更愿意代入大事业中的高光角色，比如建筑设计师或者演员，你希望挥洒个性施展才华，你希望给世界打上你的烙印，那个烙印最好是独一无二的。
而傅以斌提醒我们，要把大事做成，更重要的是那些在幕后把人力、物力组织起来，方方面面协调好的人，主导他们的是工匠精神。
总结来说，以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神。傅以斌在全书最后列举了一些指导方针，除了咱们前面讲过的，最重要的是关于人的：
最好请一位大师级的内行负责整个项目，而且这个内行最好自带团队。
你还得提供很好的后勤保障，特别是工地的安全用品，工人的生活条件都要事无巨细安排得很好。工人用啥有啥，精神愉快，才能保质保量地把活干好。因为大项目是很多家公司一起做，有工人，有工程师，有各方供应商等，你需要非常善于协调各方的关系。最理想的情况是这些团队之前已经合作过很多次，彼此信任。
有一个领导过累计几十亿美元的IT项目的人告诉傅以斌，在超过一半的时间里，他的工作就像是外交官一样。他必须得跟各方建立很好的关系，争取他们的理解和支持。这些关系不能等项目干起来才去搞，平时就得积累。他把维护关系视为项目的风险管理，因为出点事儿，如果各方发生矛盾、互相扯皮，对项目的影响是致命的。
人事之外， 项目的总指挥必须有很强的风险意识：不能指望遇到危险再去消除危险，得一开始就主动寻找危险。 因为能想到的危险太多了，你甚至会想，参加这场比赛并不是为了赢，而只是为了存活：能坚持到底就算是胜利。
除了细节问题，你还得有大局观。 你得考虑这个项目的真正目的是什么，你还需要跟外面的同类项目进行比较，你需要外部视角。你甚至要考虑到该拒绝就得拒绝：如果一个项目时间紧，任务重，钱又少，各方面明显准备不足，你得学会说“No”。
归根结底，做大项目和在真实世界做任何大事一样，要求你必须战胜自己头脑中的各种偏见，不能闭门造车。
如果你真的能做到这些，能驾驭各种大项目，那可以说就是宰相之才。这个世界非常需要你。
我们看《三国演义》之类的小说，总觉得像关张、赵云那样冲锋陷阵、特别能打的英雄是最酷的，我们想成为那样的人。然而在真实的战争中，你会发现更多时候主帅考虑的并不是指挥打仗，而是部队的后勤保障以及各方面的关系等问题。
做大事的很多关键因素并不是那么具有戏剧性。
希望这本书能加深你对真实世界的认识。