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然而，仍然有一个令人困扰的问题没有答案：为什么策略性虚假陈述会有效？威利·布朗写道，一旦挖了一个很大的洞，人们就“再也没有其他选择”，只能继续为这个项目买单。严格来说，这种观点并不正确。从理论上讲，这样的项目还可以取消，甚至建筑工地本身也可以拿来出售。是的，理论上讲，联美电影公司可以停止拍摄《天堂之门》，并在支出失控时及时退出，但是在实际操作中，布朗说的是对的。这种现象有一个专门术语，学者们称之为“锁定”或“承诺升级”（escalation of commitment）。 [1] 如果承诺升级出现在承诺谬误之后，那么就会出现过度承诺。而过度承诺通常意味着灾难，或者至少会导致一个更差的结果，远比用考虑更周详的方法所能达到的结果要差。
那么，为什么人们会陷入螺旋式的下沉旋涡之中无法自拔呢？这是一个非常重要的问题，心理学家、经济学家、政治学家和社会学家为此已经研究了几十年。2012年的一项文献荟萃分析，引用了120篇研究文章，而且那还是在排除了许多非定量分析之后的文章数量。
意料之中的是，我们无法对这个问题给出一个简单的解释，不过任何一种解释都包含了一个核心要素，那就是“沉没成本谬误”（sunk cost fallacy）。
为了推进一个项目，所花费的金钱、时间和精力全都付诸东流了，你不可能再把它们拿回来，也就是说，它们已经“沉没”了。从逻辑上讲，当你在决定是否要继续对一个项目投入更多资源时，你应该只考虑现在这样做是否有意义。沉没成本不应该成为你需要考虑的一个因素，但是它们确实可能会影响你的决策，因为大多数人都很难将它们从脑海中完全抹去。因此，用一句俗语来说，人们经常会“赔了夫人又折兵”。
请你思考下面这个例子。假设有两个朋友，他们拿到了一场职业篮球比赛的门票，但是比赛的球馆离他们住的地方很远，比赛那天还下起了暴风雪。他们买门票时支付的价格越高，即沉没成本越高，他们就越有可能冒着暴风雪开车去看比赛，也就是说，他们还会投入更多的时间和金钱，并冒更大的风险。相比之下，理性的做法是无视他们买票花掉的钱，留在家里。沉没成本谬误不仅适用于个人、群体，还适用于整个组织。 [2]
“驶入暴风雪中”在政治领域尤其常见，有时候是因为政客们自己也信以为真了。但是，即便是了解真实情况的政客们也很清楚，公众很可能会被沉没成本左右，因此在政治上，坚持沉没成本谬论反而可能会比改弦易辙做出合乎逻辑的决策更加安全。无论如何，可以肯定的是，当加利福尼亚州州长加文·纽森（Gavin Newsom）决定不放弃加州高铁项目，而只是削减它的规模时，他和助手们必定非常仔细地考虑过沉没成本在公众心目中的分量，他们很清楚，放弃这个项目会被公众理解为扔掉那已经花出去的数十亿美元。其结果是，加利福尼亚州的纳税人被迫继续增加投入，在一个规模大为缩水的项目上又多花了数十亿美元。如果最开始时摆在他们眼前的就是这样一个项目，他们是绝不会同意的。
我猜想，加利福尼亚州这个“哪儿也去不了的子弹头列车”项目，终有一天会成为沉没成本谬误和承诺升级的教科书级别的例证。
[1] 承诺升级是指，尽管新出现的证据表明之前的决策可能是错误的，即使增加成本也无法用收益来抵消，但人们还是倾向于在先前的投资基础上追加投资，以证明其合理性。承诺升级适用于个人、团体和整个组织，它是由巴里·M.斯托（Barry M. Staw）在1976年首次提出的。随后他与乔尔·布洛克纳（Joel Brockner）、达斯廷·J.斯里斯曼（Dustin J. Sleesman）以及海尔加·德拉蒙德（Helga Drummond）等人又继续进行了研究。经济学家通常用“沉没成本谬误”（Arkes and Blumer, 1985）和“锁定”（Cantarelli et al., 2010）等相关术语来描述类似现象。承诺升级在一些常见的谚语中也有体现，比如说，“赔了夫人又折兵”（Throwing good money after bad）和“一不做，二不休”（In for a penny，in for a pound）等。在最初的定义中，承诺升级是未经反思的和无意的，与其他认知偏差一样，人们并不知道自己受到这种偏差的影响。然而，一旦你理解了这个偏差的心理机制，你可能就会有意地使用它。请参见：Barry M. Staw, “Knee - Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action,” Organizational Behavior and Human Resources 16, no. 1 (1976): 27–44;Joel Brockner, “The Escalation of Commitment to a Failing Course of Action: Toward Theoretical Progress,” Academy of Management Review 17,no. 1 (1992): 39–61; Barry M. Staw, “The Escalation of Commitment: An Update and Appraisal,” in Organizational Decision Making , ed. Zur Shapira(Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1997): 191–215; Dustin J.Sleesman et al., “Cleaning up the Big Muddy: A Meta-analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment,” Academy of Management Journal 55, no. 3 (2012): 541–562; Helga Drummond, “Is Escalation Always Irrational?,” originally published in Organization Studies 19, no. 6 (1998):cited in Megaproject Planning and Management: Essential Readings , vol.2, ed. Bent Flyvbjerg (Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2014): 291–309;Helga Drummond, “Megaproject Escalation of Commitment: An Update and Appraisal,” in The Oxford Handbook of Megaproject Management, ed.Bent Flyvbjerg (Oxford, UK: Oxford University Press, 2017): 194–216;Flyvbjerg, “Top Ten Behavioral Biases in Project Management。”
[2] Richard H. Thaler, Misbehaving: How Economics Became Behavioural (London: Allen Lane, 2015): 20.