你希望空乘人员，而不是飞行员，是一位乐观主义者

我们人类非常乐观，但这也使我们变得过度自信。 ^[1] 绝大多数汽车司机都以为自己的驾驶技术高于平均水平； ^[2] 大多数小企业主都坚信，即便大多数小企业都会失败，自己的新企业也会成功； ^[3] 吸烟者都认为自己患肺癌的风险比其他吸烟者低。 ^[4] 在心理学文献中，类似的例子不胜枚举。

这说明乐观主义和过度自信是普遍存在的，二者对个人和集体都是有用的，有大量的研究和经验支持这一结论。我们当然需要乐观精神和“我能行”的态度来激励自己开展大型项目并使其顺利完成。大到要不要结婚生子，小到要不要早起，在这些问题上，你不妨做一位乐观主义者。但是，如果你在登机时无意中听到飞行员说“我对燃料情况还是相当乐观的”，那就请立即下飞机吧，因为那实在不是应该乐观的时间和场合。在项目管理中，乐观主义带给我的最关键的一个启发是“你希望空乘人员，而不是飞行员，是一位乐观主义者”。在飞行员身上你所需要的，也是他必须做到的，是务实而细致的分析，尽可能看清现实。同样地，人们对大型项目的预算和工期不应保持这样的乐观态度，因为这些就像大型项目的“燃料读数”。不加控制的乐观主义会导致人们形成不切实际的预测，对目标定义不清，忽视更好的选项，不能及时发现和处理问题，甚至无法恰当地应对不可避免的意外。然而，正如我们将在后面的章节中看到的那样，在大型项目中，乐观主义通常会取代务实而细致的分析，就像人们在很多事情上所做的那样。

“乐观主义是普遍、执拗且代价高昂的。”卡尼曼如是说，他与特沃斯基的合作研究有助于解释其中的原因。 ^[5]

有一个源于现代心理学的基本洞见，就是快速而直观的直觉判断（snap judgments）是由人类决策的默认操作系统，即系统1做出的。这个术语是由心理学家基思·斯坦诺维奇（Keith Stanovich）和理查德·韦斯特（Richard West）首创的，因卡尼曼的著作而广泛传播。有意识的推理，即理性分析，则属于另一个不同的系统：系统2。 ^[6] 系统1和系统2的关键区别在于速度。系统1的速度很快，所以它总是最先做出决定；系统2则很慢，只有在系统1做出了决定之后，它才会参与进来。这两个系统的决策都有可能是对的，也有可能是错的。

为了快速做出判断，大脑不能对信息要求过高。相反，大脑是在卡尼曼所说的“所见即所是”（WYSIATI）谬误的基础上做出判断的。这一观点基于以下假设：我们所拥有的信息就是做出决策所需的所有信息。

在系统1给出直觉判断后，如果我们还有时间，我们可以利用系统2，即有意识的大脑，慢慢地、仔细地思考问题，对系统1的直觉判断做出调整或完全推翻它。但是，心理学的另一个基本洞见是，当得出了一个强烈的直觉判断之后，我们很少会再去慢慢地、仔细地、批判性地审视它，我们会直接跟着它走，自发地接受系统1做出的任何决策。

我们还要将直觉判断与愤怒、恐惧、爱或悲伤等情感区分开。这一点很重要，因为这些情感也可能导致草率的判断。我们都知道，至少当我们冷静地思考时，我们知道强烈的情感不一定合乎逻辑，也不一定有证据支持，因此不是我们做出判断的可靠依据。任何一位理智的老板都知道，当他对一名员工勃然大怒时，他应该先等上一天，等冷静下来再决定是否将其解雇。但是，由系统1产生的直觉判断并不是一种情感体验，而是真实的感觉。所以系统1认为，既然已经掌握了真相，在此基础上采取行动就是完全合理的。正如卡尼曼所写的，系统1是“一台急于得出结论的机器”。

这正是乐观主义偏差如此强大的原因。对于那些确信自己能避免走向大多数小企业破产命运的小企业主，如果你告诉他们，与其说他们的信心是基于对信息的理性评估，不如说是一种心理认知偏差，他们一定会很生气。对他们来说，这种感觉不是真的，他们真实的感觉是自己的生意一定会成功。

尽管卡尼曼和特沃斯基的大部分研究都集中在由系统1主导的决策是如何失败的，但是我们一定要认识到，快速、直观的直觉判断通常是非常有效的，这一点非常重要。而且，正如德国心理学家格尔德·吉仁泽（Gerd Gigerenzer）指出的那样，这也是为什么系统1会成为我们人类进行决策的默认系统。 ^[7] 几十年前，当心理学家加里·克莱因（Gary Klein）开始研究人们在工作和家庭生活中如何做出决策时，他很快就意识到，自己在大学里学到的经典决策理论与现实生活中的情况全然不同。经典决策理论认为，人们先识别出一个可用的选项集，对各个选项仔细地进行权衡，然后再从中选出最好的选项。实际上，即便是在决定是否要接受一份工作或做其他重大决策时，我们通常也不会进行如此仔细的分析。 ^[8] 相反，克莱因的研究证明，人们通常会直接先采用自己想到的第一个选项，然后进行一场心理模拟来看看这一选项是不是行得通。如果看上去可行，他们就会选择这个选项；如果不可行，他们才会去寻找其他选项，然后重复心理模拟过程。这种决策方法往往在我们熟悉的情境中很有效，尤其是在时间紧迫的情况下，而且如果由专家来做直觉判断，效果可能会相当不错，稍后我们会看到相关案例。 但是在错误的情境下，采用直觉判断做出决策就是一个错误。

不妨再来看看萨默维尔是如何决定在哪里建造五角大楼的。他想到的第一个地点是废弃的机场。乍一看，这似乎是可行的，所以他让工作人员制订出在这里建造办公大楼的计划。工作人员发现这个地点并不合适，并找到了另一个似乎可行的地点，即阿灵顿农场。萨默维尔认可了这个选址，同样没有考虑是不是还有更好的选择。因此，他是在错误的情境下使用了直觉判断。建造五角大楼并不是一个常见的项目，他本来应该花时间寻找和比较更多的地点。尽管他拥有丰富的项目管理经验，但是他从来没有规划和建造过大型办公楼，也从来没有在哥伦比亚特区或弗吉尼亚州工作过。在某种程度上，至少在五角大楼项目的计划阶段，他仍然是一个新手。

这种情况在大型项目的计划阶段是很典型的。我们人类与生俱来的快速而直观的直觉判断完全不适用于大型项目，但是我们仍然经常使用直觉判断，因为直觉判断是自然而然产生的。如果我们习惯性地倾向于快速做出判断，对项目持有不切实际的乐观，那么，当直觉判断的方法不能奏效时，我们就会蒙受损失。难道我们不应该从这些痛苦的经历中吸取教训吗？我们当然应该这样做，但是要做到这一点，就必须对经验多加注意和总结。可惜，我们经常做不到。

[1] 乐观主义偏差是一种有大量证据支持的认知偏差，它指的是个人存在对计划中的行动结果过于乐观的倾向。神经学家塔利·沙罗特（Tali Sharot）称其为“人类大脑所能做到的最大欺骗之一”。策略性虚假陈述是故意的，而乐观主义偏差是无意的。在乐观主义偏差的控制下，包括专家在内的人们都不能意识到自己已经过度乐观了。他们是基于对未来的理想愿景做出决策的，而不是在理性地权衡得失及其成功概率之后再做出决策的。他们高估了收益却低估了成本，不自觉编造了成功的场景，忽略了犯错和误判的可能性。因此，这样的计划在收益和成本方面都不太可能达到预期的效果。请参见：Tali Sharot, The Optimism Bias: A Tour of the Irrationally Positive Brain (New York: Pantheon, 2011), xv; Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux,2011): 255; Flyvbjerg, “Top Ten Behavioral Biases in Project Management”。

[2] Iain A. McCormick, Frank H. Walkey, and Dianne E. Green, “Comparative Perceptions of Driver Ability - A Confirmation and Expansion,” Accident Analysis & Prevention 18, no. 3 (June 1986): 205–208.

[3] Arnold C. Cooper, Carolyn Y. Woo, and William C. Dunkelberg, “Entrepreneurs’Perceived Chances for Success,” Journal of Business Venturing 3,no. 2 (Spring 1988): 97–108.

[4] Neil D. Weinstein, Stephen E. Marcus, and Richard P. Moser, “Smokers’Unrealistic Optimism About Their Risk,” Tobacco Control 14, no. 1(February 2005): 55–59.

[5] Kahneman, Thinking, Fast and Slow : 257.

[6] Keith E. Stanovich and Richard F. West, “Individual Differences in Reasoning: Implications for the Rationality Debate,” Behavioral and Brain Sciences 23, no. 5 (2000): 645–665.

[7] Gerd Gigerenzer, Peter M. Todd, and the ABC Research Group, Simple Heuristics That Make Us Smart (Oxford, UK: Oxford University Press,1999); Gerd Gigerenzer, Ralph Hertwig, and Thorsten Pachur, eds., Heuristics: The Foundations of Adaptive Behavior (Oxford, UK: Oxford University Press, 2011); Gerd Gigerenzer and Wolfgang Gaissmaier, “Heuristic Decision Making,” Annual Review of Psychology 62, no. 1(2011): 451–482.

[8] Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge,MA: MIT Press, 1999). hk9hMJZIG62/vpPAwi/Syoqkc2CsgaCl6rPY4eGQJKZogHa1HOI5cTalnHmh7akn