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看看加州高铁项目吧。当它获得选民投票通过并开始施工时，也附了很多文件和数字，表面上看起来已经很像一个计划了。但是，一个项目的计划，倘若没有精心细化过，没有深入研究过，或者彻底测试过，其实也就等于没有真正的计划。交通项目专家路易斯·汤普森（Louis Thompson）担任由加利福尼亚州立法机构召集的加州高铁项目同行评议小组的主席。他说，当该项目开始实施时，加利福尼亚州政府手中所拥有的一切充其量只是一个“愿景”或“愿望”。
因此，当项目在进入建设阶段之后不久，问题就开始成倍出现，进展变得极其缓慢，这些也就丝毫不会令人奇怪了。
可悲的是，这才是大型项目的典型情况。在一个又一个项目中，人们往往在拿出了一个匆忙而粗略的计划后，就迅速开工了。当然，这也许可以让每个人都觉得很高兴，因为铲子已经插进了土地里。但不可避免地，项目肯定会遇到很多问题，这些问题在计划阶段被忽略了，或者从来没有被认真分析和处理过。于是，处在建设阶段的人们慌慌张张地跑来跑去，试图解决问题。然而，总是会有更多的事务被中断，总是会有更多的问题要去解决。对此，我称之为“中断-修复循环”（break - fix cycle）。陷入这一循环的项目，就像一头困在沥青坑里的猛犸象。
人们往往会说某个项目出了问题。事实上，这是他们的习惯说法，而这一说法本身就是一种误导。绝大多数时候，项目不是后来才出问题的，而是一开始就有问题。
这也就提出了一个亟待解决的问题：如果“慢思考，快行动”真的是一种明智的做法，那么为什么大型项目的领导者经常会反其道而行之呢？我将在本书第2章中回答这个问题，而在第3章中，我们将讨论如何启动一个项目，才不会使之陷入“快思考，慢行动”的泥潭。
人们通常认为制订计划无非就是填写一下流程图而已，很多时候确实如此，但是其实根本不应该如此。在第4章中，我仔细研究了“皮克斯迭代法”（Pixar planning），即电影工作室和其他项目管理者如何使用模拟和迭代的方法，来制订一个有创意的、严格的、详细可靠的计划，以尽可能保证项目能够顺利地、迅速地完成。我将把皮克斯迭代法作为制订计划的有效方法的代名词和范例，不仅指代皮克斯动画工作室的方法，还指代所有经过检验和证实有效的计划方法。只有这样的计划，才称得上是名副其实的计划。
在第5章中，我将探讨经验在大型项目的计划阶段和建设阶段所能发挥的宝贵作用，或者更确切地说，如果经验不是总被边缘化、被误解，或者完全被忽视，它可能发挥的宝贵作用。
第6章是关于预测的。某个项目需要多长时间才能完成，需要花费多少资金？如果在最开始时设定了错误的预期，那么，项目真正付诸实施之前就已经注定失败了。不过幸运的是，解决方案是存在的，更幸运的是，它其实非常简单。
前面我们一直强调计划的重要性，但有人可能会有不同看法。他们认为，大型项目，特别是像电影、标志性建筑或创新型软件这样的创意项目，如果人们敢于冒险并立即开始行动，用自己的创造力来完成，就会得到很好的结果。在第7章中，我将用最有力的形式来验证这一观点，并用数据来证明它是完全错误的。
当然，如果没有一个可靠的团队来执行计划，那么即便是最好的计划也不会成功。因此，在第8章中，我们将看到，一个大型项目是如何成功地将来自数百个组织、有各自利益诉求的数千人聚集到一起，使他们组成了一个团结、坚定、高效的团队，按期、按预算完成了项目并实现了预期收益。
在最后一章中，我将在前面几章的基础上，探讨一个能够将各章的主题结合在一起的概念：模块化。模块化的潜力巨大，不仅可以降低成本，提高质量，加快从订制婚礼蛋糕到建设地铁等各种项目的进度，而且可以改变基础设施的建设方式，甚至有助于世界免受气候变化的影响。
但是在此之前，我们必须先回答为什么项目经常过早开始这个问题。为此，我将给你讲一个故事，在这个故事里，一个急急忙忙的人差点儿毁掉了美国最美丽的地方。
痛点： 大型项目铁律的模式非常清晰，即预算超支、进度超时、效益不佳的问题一次又一次地发生。在预算、工期和收益这3个方面都能达到预期的大型项目凤毛麟角，大型项目的成功交付太难了！
分析： 大多数大型项目都面临着无法兑现承诺的风险，而“黑天鹅事件”是导致项目失败的原因之一。把项目的持续时间想象成一个打开的窗口，持续时间越长，窗口开得越大，“黑天鹅”闯进来制造麻烦的可能性越高，破坏性就越大。所以，失败的项目往往久拖不决，而那些成功的项目则能迅速完成。
解决方案： 关上窗口是最佳解决方式，但一个项目不可能立即完成。不过，即使我们无法把整个窗口都关闭，也可以加快项目进度，更快地完成项目，从而使窗口大大缩小。项目的完成可以划分为项目计划阶段和项目建设阶段，前者比后者更便宜且更安全。所以，在项目计划阶段投入大量的思考和努力，以确保项目建设阶段可以推进得顺利而迅速，即“慢思考，快行动”，就成了大型项目成功交付的秘诀。