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管理者在管理过程中要发挥的作用就是管理职能。只有通过对管理职能的划分和阐述，才能确立管理活动的过程，建立起管理工作的理论体系，因此，管理职能是管理的基本研究内容之一。至于管理的职能有哪些，经过一百多年的研究，至今尚无明确定论。在这儿结合研究实际，我们只论述管理最基本的三种职能：计划、组织、控制。
计划是指为了实现既定的决策目标，而对整个目标进行分解、计算并筹划人、财、物、力，拟定实施步骤、方法和制定相应的策略、政策等一系列的管理活动。在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
1.针对性。计划是根据党和国家的方针、政策和有关的法律、法规，针对本系统、本部门的实际情况制定的，目的明确，具有指导意义。任何一个计划都是旨在促进组织总目标和一定时期目标的实现。
2.预见性。计划是在行动之前制定的，它以实现今后的目标，完成下一步任务为目的。所以说，计划是管理活动的出发点，也是管理活动的归宿。
3.普遍性。在管理活动中，所有管理人员都要制定计划，做计划工作，执行计划职能，所不同的是计划的重要程度、范围和实效等方面的区别。
1.准备阶段。计划是为了落实决策制定的，因此首先要了解决策的特点和要求。分析决策的内外环境特点，以及决策执行的条件要求，是编制计划的前提。要预测到未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。
2.任务与目标分解阶段。制定计划的第二个步骤是在前期准备的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。
3.目标结构分析阶段。要考察计划实施时的预期环境，对预期环境了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。按照组织的内外环境，可以将计划工作的预期环境分为外部预期环境和内部预期环境；还可以按可控程度，将计划工作预期环境分为不可控的、部分可控的和可控的三种预期环境。外部预期环境大多为不可控的和部分可控的，而内部预期环境大多数是可控的。不可控的预期环境越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
4.资源预算阶段。要把各项资源落实到各个阶段和各项具体计划的指标上，做好综合平衡，并留有一定的余地。能够保证具体计划相应的人力、财力、物力、和技术力量。
5.制定实施细则阶段。这是计划编制的最后阶段，要用文字、数字、图标等形式将计划实施的过程、步骤、方法、措施、指标进度以及必要的辅助性计划形成文件，并下达执行。
从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。组织工作作为一项管理职能，主要是指在组织目标已经确定的前提下，将实现目标所需要进行的各项业务活动加以分类组合，并按照管理宽度原理，划分不同的管理层次和部门，将组织各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，并明确这些层次和部门间的相互关系。管理活动的实现，必须落实到组织的各个环节和岗位上，因此，组织是管理活动得以实现的基本载体。所以，从管理的角度讲，组织就是为了达到一定的工作目标，经由分工与合作及不同的层次的权力和责任制度而组成的人的集合。或者可以解释为一定的人员按照一定的程序，为实现一定的目标而组成的合作性统一体。
管理系统的组织结构就是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理的体制单位。管理组织的结构类型一般分为直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型结构、矩阵型组织结构和事业部制组织结构五种。
1.直线型组织结构。该结构类型是管理机构的基本组织形式，其特点是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对属下拥有直接的一切职权，一个下级单位只接受一个领导的指令，上下级关系简单、明确、清楚。该类型组织结构的优点主要表现为结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简洁。其缺点是：由于所有的管理职能集中由一人承担，当个人的知识能力有限时可能会发生较多失误；下级缺乏必要的自主权；部门之间缺乏沟通。所以，直线型组织结构一般适用于小型组织或现场作业。
2.职能型组织结构。该结构类型是指按照单位的各项主要业务进行组织设计，如生产、销售、人事、保卫等部门。其优点是以基本业务为重点，便于专业化管理。但此类组织结构具有显而易见的缺点：下级除了接受上级主管部门的指令外，还必须接受上级各职能部门的指令，容易形成多头领导，命令不统一，相互协调困难。
3.直线职能型组织结构。该结构类型吸收了直线型组织结构和职能型组织结构的优点，很大程度上避免了二者的缺点，是现代管理活动中运用较普遍的组织结构类型。其特点是直线领导为主体，同时发挥各职能部门的指导、参谋作用。实行自上而下的垂直领导，职能部门则是主管部门的助手和参谋，不能对下级组织发布命令。其优点是一方面保证了直线型的直接领导，另一方面也能较好的发挥各职能部门的积极作用。缺点是权力过分集中，信息传递线路长，协调工作量较大。
4.矩阵型组织结构类型。该结构类型的特点是在统一组织结构中职能部门和管理部门纵横交叉，一般是为完成特定任务，从各部门抽调专业人员组成临时或长期专门小组，同有关部门进行水平的联系，协调有关部门的活动，并有权指挥参与特定任务的工作人员。其优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，使集权和分权较好的结合在一起，有利于发挥专业人员的积极性和创造性。缺点是实行双重领导，容易产生命令不统一问题，从而滋生矛盾。
5.事业部制组织结构类型。该类型组织结构的特点是采取“集中决策，分散管理”，分权程度较高。是把管理活动分为若干事业部，而事业部是一个相对独立的单位，实行独立核算。事业部在内部管理上拥有自主性和独立性，设有相应的职能部门。其优点是高层领导摆脱具体的管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，以及主动性和积极性。缺点是职能机构重叠，造成管理人员的浪费；各事业部门独立核算，容易产生本位主义，忽视组织利益；由于职权下放，部门之间的协调难度增加。
1.确定组织结构设计的基本方针。根据组织任务及组织的内外环境条件，确定组织结构设计的基本思路、设计原则和主要设计参数。
2.职能分析与计划。分析为完成组织的目标任务而需要设置的各项管理职能，明确其中的关键职能，设计初步的整体管理流程。
3.进行组织结构的框架设计。采用自上而下或自下而上的方法，或者将二者结合起来，科学的划分管理层次、管理部门和管理权责。
4.协调方式的设计。设计组织框架内纵向、横向管理之间的控制与协调手段，使组织结构协调一致，从而可以有效实现管理的整体功能。
5.管理规范的设计。确定各项管理的工作程序、工作标准及要求等，并将这些内容用规范的形式表现出来，作为组织成员必须遵守的行为规范。
6.人员配置。根据组织的需要和设计的要求，以及给类管理人员的能力和特长，配备合适的管理人员。
7.奖惩制度的设计。设立激励机制，保证组织结构的有序运转。这些激励机制主要包括管理部门及人员的绩效考评和奖罚机制等。
8.反馈与修正。组织结构的设计是一个动态过程，要将组织结构运行中的各种信息反馈到上述各个环节中去，并不断对原有组织结构做出修正，使之不断完善，从而适应新的发展变化。
控制是管理的一项重要职能，就是依据计划检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差或调整行动，或调整计划，做到凡事心中有数，凡事都在掌握之中。控制在管理活动中具有重要的作用。一方面，控制能起到检验作用，能检验各项工作是否是按照计划执行，同时也可以检验计划是否正确合理。另一方面，控制能起到调整作用，或调整计划或调整行动，使管理活动顺利完成。
1.计划控制。其主要步骤为：第一步，确定控制总目标及反映控制目标的各项指标或标准；第二步，预测和分析在实现控制目标过程中会产生的影响因素；第三步，制定出保证控制目标实现的步骤、途径及具体办法。
2.目标控制。采用目标管理方法进行控制，包括明确目标体系，规定各管理层次的目标并对目标达成的程度进行控制。
3.预算控制。以制定的费用预算为依据，对支出和成本费用总额进行检查监督，通过对比分析，及时发现和纠正偏差。
4.定额控制。实行严格的定额管理，通过定编、定岗、定量、定额管理，有效控制资源的占用与消耗，节约开支、提高效益。
5.规章制度控制。通过制定并不断完善规章制度，把各项工作纳入规范化、科学化、法制化轨道，使控制工作得以有序、有效地进行。
1.确定控制标准。该过程是整个控制过程的起点，也是控制能否有效实施的关键。控制标准一般有两种类型：定量标准和定性标准。确定控制标准的方法一般有三种：统计方法、经验评估法和工程标准法。
2.衡量成效。对实际执行情况和实效与标准之间进行比较，对工作做出客观评价，从中找出偏差及偏差产生的原因，并制定相应的纠正措施。这一过程中，关键是要把握各种信息的及时性、可靠性和有效性。
3.纠正偏差。在衡量成效的基础上，针对偏离标准的差异进行及时有力的纠正，以保证计划目标的实现。
根据控制点不同的时间，控制可分为预先控制、现场控制和事后控制三种基本类型。
1.预先控制。预先控制也叫前控制，是指在系统运行的输入阶段就进行控制。预先控制要求事事想在前面，事先做好准备，把握将来发展态势，把偏差消灭在萌芽状态。
2.现场控制。现场控制是在计划执行中同步进行的控制，能及时发现偏差和纠正偏差。但对控制人员的素质要求较高，要求管理人员有敏锐的观察判断力和快速反应能力。
3.事后控制。事后控制是在系统运行并产生结构之后，用预定的标准去衡量最终的结果，找出偏差，分析原因，为改进下一步的行动提供依据。事后控制最大的弱点是滞后性，这说明控制已经造成了损失，且延误了控制时机，加大了控制的难度。事实上，事后控制是不得已而为之，也是不得不为之的控制。
关于决策的含义，不同的学者有不同的看法。总体上看，对决策的理解有狭义和广义之分。狭义的决策就是做出决定的行动，或者说是从两个以上的备选方案中选择一个方案的过程就是决策，也就是俗话所说的“拍板”。广义的决策是一个发现问题、分析问题和解决问题的全过程。
综合起来看，对于决策的含义，我们可以这样理解：
1.决策的主体是管理者（既可以是单个管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）。
2.决策的本质是一个过程，这个过程需要多个步骤和程序。
3.决策的目的是解决问题或利用机会。
1.研究现状，发现问题。问题是决策的起点，决策也正是为了解决特定问题而进行的。因此，判定决策首先要研究组织的现状，通过对组织内外部环境系统进行分析，明确内外部环境发生了哪些变化，在错综复杂的原因中找出主要原因。
2.确定明确具体的目标。目标体现的是组织想要获得的结果，目标的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
3.拟订备选方案。决策在于优先。因此，在目标明确后，必须制定多种备选方案。备选方案要尽可能详尽，并要保证其质量。同时，为了使方案选择有意义，使决策尽可能完善，要确保各个方案的独立性，而且不同的方案必须相互替代，相互排斥。
4.评价和选择方案。评价阶段，首先对方案的可行性进行评估，其次评价方案实施对组织带来的利益，最后评估方案实施中的风险和失败的概率。选择是对评估比较结果进行总体权衡，选定最优方案的过程，是决策过程的核心环节，要选出一个满意的方案。
5.方案的实施与控制。这一程序是决策的最终阶段选择实施方案后，通过规划、计划向执行系统发出指令，使执行机构开展卓有成效的管理活动。当然，此过程尤其要考虑实施过程中可能出现的问题和应急措施，同时要注意加强反馈与控制，保证方案的动态和良性运行。
1.按决策所涉及的问题，可把决策分为程序化决策和非程序化决策。组织中的问题可分为例行问题和例外问题，例行问题是指那些反复出现、日常的管理问题，例外问题是指偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。对例行问题的决策就是程序化决策，这类决策总是重复出现，有一定的规律。对例外问题的决策是非程序化决策，这类决策的正确与否，效果如何，主要取决于决策者的经验和判断分析问题的能力，体现决策者的创新精神。
2.按决策的层次，可将决策分为战略决策和战术决策。战略决策是指对组织发展方向和远景有关的大政方针政策的决策，一般体现出时间长、范围广、性质重大的全局性问题。战术决策是相对较低层次的决策，是为实现战略决策要求而对组织系统中某一阶段的重大问题所做出的决策。
3.按决策结果，可将决策分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。确定型决策指在拥有完整明确信息的条件下做出的决策。风险型决策是指虽然已知各种可行方案所需要的条件，但决策后会出现什么样的结局，决策者事先不能全部掌握，具有一定的风险性。非确定型决策是指方案面临多种自然状态，而其自然状态是否发生以及发生的概率都不确定的条件下所做的决策。总起来看，平时管理中的决策大都属于风险型决策。
1.定性决策方法。定性决策方法又称“软”方法，它直接利用决策者本人或有关专家的智慧，通过各种有效的组织形式、方法等措施，促使专家或决策者发挥创造潜能的决策方法。主要包括专家会议法、德尔菲法、头脑风暴法、电子会议法等。
（1）专家会议法。专家会议法是指邀请有关专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论，做出判断，最后综合各专家的意见，做出决定。其优点是通过讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，较快且全面地集中各方面的意见。当然专家会议法也有其显而易见的缺点，表现为第一，由于参加人数有限，代表面不够广泛；第二，容易受到技术权威或政治权威的影响，形成“一边倒”现象；第三，由于受自尊心的影响，往往不能及时修正原来的不正确的意见。
（2）德尔菲法。德尔菲法是由美国兰德公司于 20 世纪 50 年代初发明的，最早应用于预测，后被推广应用于决策中来。其步骤是：第一步，提出决策问题，设计出调查表，发给各个专家，让各个专家作出判断，并给出判断的依据。第二步，将所得到的专家意见进行归纳，得出每个问题的几种看法，并将各种看法制成调查表再次发给专家们，由他们做出进一步的评价。第三步，收到第二轮的意见后，进一步归纳总结，将意见再次制成调查表发给专家们，再有专家们进行分析判断。第四步，根据决策小组意见，对某些提出独到见解的专家，进行有针对性的征询意见调查，请他们做更深一部的论述。第五步，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。德尔菲法具有以下优点。匿名性：参加决策的专家彼此不知道是谁，消除了“权威者”的影响；有价值性：由于专家的研究领域和知识结构不同，考虑问题的出发点不同，各有所长，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见；决策结果的统计性：所受到的结果一般要经过技术统计。其缺点主要表现在两个方面：受专家组的主观影响，如兴趣、常识等；专家的评价主要依靠直管判断，缺乏严格的论证。
（3）头脑风暴法。头脑风暴法一般由四个步骤组成：第一步，邀请 5－10名富有想象力和开拓精神的专家参加会议。第二步，由主持人明确中心议题。第三步，组织发言，让各位专家知无不言，言无不尽。第四步，评价归纳意见，形成决策。其原则是：第一，严格限定问题范围。第二，不能对别人的意见提出怀疑和批评，会议期间大家一律平等。第三，发言要精炼，不要详细论述。第四，要即席发言，不用发言稿。第五，鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言权。第六，要解除参加者的思想顾虑，形成一种自由气氛，激发参加者的积极性。第七，时间一般为 20－60 分钟，主要强调集体思维。
（4）电子会议法。电子会议法是将专家会议法与计算机技术相结合的最新的定性决策方法。具体方法是：通过计算机终端设备，将问题直接显示给决策参与者，并在计算机上进行工作。同时，把统计完的评论和票数，利用计算机投影仪投射在会议室的屏幕上。其优点是匿名、诚实、快速，使人充分表达自己的想法，消除了闲聊和偏题讨论，并且不用担心打断别人的讲话。缺点是缺乏面对面口头交流所传递的丰富信息。同时，由于对计算机掌握熟练程度也在一定程度上影响了操作速度和效果。
2.定量决策方法。定量决策方法又称“硬”方法，就是运动数学模型和计算机技术，对决策对象量化和计算，以解决决策问题的方法。主要包括价值分析法、决策树法等。
（1）价值分析法。通过计算管理收益与消耗之比而选择最优方案。价值分析法有两个公式：单一目标决策：V（价值系数）＝F（收益）/C（消费或成本）。多目标决策：V＝（F1＋F2＋F3＋……＋Fn）（多标目标收益）／（C1＋C2＋C3＋……＋Cm）（多标目标消耗）。通过计算机，为决策者提供一个不同方案之间可以进行定量分析的数学模型，其中V的数值越大，表明方案的价值越大。
（2）决策树法。决策树法是运用树状图形，以最大期望值为准则，分析和选择决策方案的方法。其步骤是：第一步：绘制决策树，拟定各种抉择方案的过程；第二步：计算期望收益值；第三步：方案优选。