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管理是一种古老的社会现象，先人们朴素、零散的管理思想经过漫长悠远的发展和积淀，并经过近现代管理学家的总结和提炼，逐步形成了比较完善的现代管理理论。但值得一提的是，关于管理本身的概念，却至今见仁见智、众说纷纭，并未形成定论。不同的专家学者喜欢从特定的视角出发，给管理做不同的界定，于是就有了不同的关于管理的概念。最有权威的是《辞海》对管理的界定，认为管理在管理学中指社会组织为实现预期目标进行的以人为中心的协调活动。……管理的本质是协调。
此外，比较有代表性的主要有以下几种观点。
法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
西蒙：管理就是决策。
毛泽东：管理也是社会主义教育。
德鲁克：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
唐纳利：管理就是有一个或者多个人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。
孔茨：管理就是创造一种环境，使置身于其中的人们能够在集体中工作，以完成预定的使命和目标。
综合以上的观点，结合相关的研究成果，认为管理至少应包含目标和职能两个方面，因此，可将管理界定为：为了实现系统的目标，不断提高系统的功效而进行的计划、组织、控制等一系列综合活动。或者说，管理就是管理行为的实施者，通过采取伦理的、说服的、科学的和实证的等管理方法，来实现管理的计划、组织、协调、控制和创新职能，创造和谐的、易于发挥集体力量的环境，完成既定目标的过程。
把管理活动作为一门科学进行系统的研究，仅仅是最近一二百年的事情。但是，管理活动的产生是随着人类的诞生而出现的，可以说，管理实践和人类的历史一样悠长。考古发现，有据可靠的人类历史上最早的管理活动可以追溯到公元前 5000 年前生活在幼发拉底河流域的闪米尔人的原始记录。在此后的记载中发现，在人类历史文明发展的漫漫进程中，人类的管理实践始终是涌动不息、动态发展的。总体看来，管理活动不断演化，经历了从简单到复杂、从自发到自觉、从被动应用到主动需求管理规律、积极创造技巧的演化过程。而这种持续发展和不断演化的管理实践也正是管理和管理的思想理论产生和发展的源头。
管理来源于人类的实践，是人类社会生活特有的一种现象，同时也指导着人类实践，是人类社会得以生存和发展的重要条件。虽然人类早期的管理非常朴素且零散，在很大程度上依赖管理者的经验和素质，但却创造了无数管理的经典范例。
都江堰水利工程，是战国时期秦国蜀军太守李冰父子率领民众修建的驰名中外的工程。岷江洪水无法控制，百姓深受其害。李冰父子为解除岷江水患，全面修建了都江堰工程。由于对工程作了精心周到的安排，使得工程融排洪、排沙、灌溉、蓄水于一体，收到了很好的经济效益。都江堰水利工程，反映了古代运用系统思想指导工程建设的高度管理水平。
万里长城是中华民族古老悠久历史的象征，它西起嘉峪关，东至山海关，全长 6700 多公里。这样一个浩大的工程，在当时生产力水平极其低下的情况下，它不仅是我国古代劳动人民无穷创造力和智慧的结晶，也充分反映了我国古代高度的管理水平。据记载，工程不仅精确计算了城墙的长、宽、高的土石总量，而且连需要多少人工、材料，以及各地派来的人工往返的道路里程、需要的口粮、各地区分担的修筑任务都计算得很准确，分配的很明确。并且，把工程的质量标准也规定得很严格、很具体。规定城墙使用之土，必须经过筛选，经过烈日暴晒，或者用火烤干，才能填入城墙之内，以防土中的草籽将再发芽。修筑好以后，规定在一定距离以外，用箭射而不得入内，否则推倒重修。
宋朝真宗祥符 8 年，丁谓修复皇宫时提出的“一举三得”的方案，反映出了当时运用系统分析方法进行管理的先进水平。当时，由于雷击，皇宫失火，烧毁宫殿楼阁等许多高大建筑，皇帝任命宰相丁谓负责修复。修复工程浩大，任务繁重。丁谓周密的安排了施工次序：首先将皇宫前的大道挖成能通船的大渠，同时清理火灾现场，将瓦砾灰土等堆放到邻近大渠而又不妨碍施工的地方。然后一方面从全国各大水道调集船只运载各种所需建筑材料由大渠直抵施工现场；另一方面用挖渠所得之土就地烧砖制瓦。工程进展迅速，皇宫完全修复后又将瓦砾灰土等填入大渠，宫前大道恢复如旧。挖渠一举解决了就地取土，方便运输，清理废墟三个难题。丁谓修复皇宫“省费亿万计”，在我国古代建筑管理史上写下了光辉的一页。
《圣经》上说，摩洛哥大旱，古希伯来人的领袖摩西率众长途跋涉去欧洲逃荒，一上路时，乱乱纷纷，熙熙攘攘，每天仅行十来里路。大小事情都得摩西亲自解决，弄得他狼狈不堪。后来摩西采用了他岳父的建议，使散乱的人群变成了有组织的队伍，行进速度大大加快，胜利达到了目的地。其做法是：一是制定法令，昭告民众；二是自上而下，分层定级；三是委任授权，分级管理，而摩西本人只处理最重要的事务。这种确定管理跨度和组织程序的管理思想，在当时是很了不起的。
古巴比伦人的国王汉姆拉比，公元前两千年前后，颁布了一部法典，史称为“汉姆拉比法典”。又因其刻在石柱上故又称“石柱法”。全文 285 条，其内容几乎无所不包，对个人财产、商业活动、个人行为、人与人的关系、劳动报酬、民事与刑事等问题，都作了规定。其中有许多涉及经济管理思想。如控制信贷、贵金属的存放和付给、货物的经营和贸易、最低工资、会计和收据处理以及责任的承担等。这部法典在管理方面确实具有极大的意义，因为它是治理国家的一项基本依据。
有关古罗马人的管理可以举出许多例子，其中的范例应推狄奥克利雄大帝对罗马帝国的重新组织。他即位于公元 284 年，当他登上了王位以后，便看出了罗马帝国过于庞大，他的直接下属太多，难以有效的管理。于是他设计新的组织，首先将整个帝国划分为 100 个郡，再将这 100 个郡归并为 13 个省，然后又将这 13 个省组成为 4 个道。这样，在大帝与郡长之间增设了两个管理层次，原有郡长的地位降低，对各郡长所授的权力只以内政方面的权力为限，而驻扎在各省的兵力改由中央统治。这位大帝改组所依据的基本思想和做法，仍然适用于今天的中央集权式的组织中。
处于资本主义萌芽状态的意大利，在管理思想方面有较大的贡献，尤其以威尼斯的兵工厂最为著名。15 世纪时，威尼斯的兵工厂是当时西方最大的工业企业，不仅生产武器和装备，还制造和修理船舶。在兵工厂的管理中有许多先进的做法，如利用标准化配件，采用流水作业生产线；仓库位置按装配所用的配件顺序排列，并严格控制库存；利用会计和成本控制来节约人力和物力；相当完备的人事制度，以职工成绩决定工资和晋升等。当时生产效率已达到一小时内完成装配、下水、装备一艘大船的全部工作。
公元前 2000 年前，埃及人就有了对计划、组织和管理的认识。例如，孟菲斯人因霍特普受命给长老胡发修造坟墓，即举世皆知的大金字塔。大金字塔占地 13 英亩，原高 480 英尺，用 230 万块重达两吨半的石块砌成。被尊为“世界工程师鼻祖”的因霍特普亲自设计图纸，组织 10 万奴隶夜以继日的施工，用了整整 20 年才竣工。令人不可思议的是，它的东西方向线和南北方向线仅偏离 6 分弧度，而底部只差 7 英寸就是一个正方形，工程完成质量之精良令人惊叹，若无严格的管理加以控制，简直难以想象。
管理思想是对管理活动和管理实践的理性认识和概括总结，它是随着管理实践的出现而出现，并且随着管理实践的发展而不断地丰富和发展。虽然管理实践历史悠久，但在工业革命前几千年管理实践中，由于生产规模狭小，社会活动简单，各种社会条件变化相对缓慢，管理的地位和作用并没有突出出来，管理思想也只是一些琐碎的经验和某些闪光的创造，并未形成一个系统的体系。工业革命以后，特别是二战以来，社会生产力快速发展，人类的管理活动规模不断扩大，管理因素日益复杂，管理经验得以逐步积累，管理手段逐步完善，从而使管理理论和管理思想日益发展和充实，逐步趋向系统化和体系化，管理科学开始出现。管理科学的出现首先经历了一个萌芽期，这个萌芽期就是 18 世纪 60 年代的产业革命带来了管理思想上的革命。在此期间，出现了管理思想较为系统的总结，诸如亚当·斯密首次提出“经济人”的概念；罗伯特·欧文开启了行为科学理论之先河；安德鲁尤尔提出建立规章制度；亨利普尔提出经营管理原则，成为“资料库”思想等等。
一般认为，管理科学的真正创立是以 1911 年泰罗发表的《科学管理原理》一书作为标志的。此后，管理理论和管理思想的发展大致经历了三个阶段：以泰罗和法约尔为代表的古典管理理论阶段，以梅奥、马斯洛和麦格雷戈为代表的行为科学管理理论阶段和二战以后涌现出的现代管理理论阶段。
古典管理论又称为科学管理论或传统管理理论，其主要代表人物是美国的泰罗和法国的法约尔。
泰罗是科学管理理论的创始人，是历史上第一位将管理行为系统化、科学化、体系化的人，被称为“科学管理之父”。泰罗 22 岁到米德维尔钢铁公司做学徒，在技术水平、管理能力等方面得以锻炼，后来先后被提升为厂长、技术员、工程师、管理顾问等。泰罗的经历决定了他长期生活在工人中间，使得他对生产现场很熟悉，对基层很了解。他深知工人怠工的原因，认为单凭经验进行管理是提高劳动生产率的严重障碍。在总结前人经验的基础上，泰罗通过对工人劳动过程的观察、测量和实验，提出了科学管理理论的观点和方法。其核心思想表现在以下三个方面。
（1）任务管理。
管理的目标是提高劳动生产率；影响目标实现的因素是由工人本性消极和故意消极所带来的怠工；消除怠工的方法是制定工作定额，并实行差别计件工资。
（2）标准化。
标准化的内涵式要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。其做法是：为每一种工作选取第一流的工人；将工人工作的方法、工具和时间等因素合理搭配，使所有与工作效率有内在联系的因素都实现标准化。
（3）职能化。
其做法是：将计划职能和执行职能分开；组织形式由直线式转变为职能式；例外原则——细小问题和常规问题由下级处理，管理人员只关心例外问题。
法约尔被认为是同泰罗齐名的管理理论先驱。法约尔对泰罗管理理论的不足提出补充，并提出组织理论。法约尔与泰罗是同时代的人，但其经历完全不同。法约尔进入企业就参加企业的管理集团，后又担任大公司的最高领导，并在法国多种机构中从事管理方面的调查和教学工作。法约尔的经历就决定了其管理思想要比泰罗开阔。其代表作是 1916 年发表的《工业管理与一般管理》。
法约尔的管理思想包含管理的职能和管理的原则两个方面。法约尔认为管理的职能应包括计划、组织、指挥、协调、控制等五个方面。并在此基础上提出了管理的十四条原则，分别是分工；权利与责任；纪律；统统一指挥和领导；服从整体、报酬公平、集权、等级链；秩序、平等、人员稳定；首创精神等。
（1）贡献。以泰罗和法约尔为代表的古典管理理论，第一次使管理系统化、体系化，并将其形成一门科学。
（2）缺陷。古典管理理论是人类管理史上的重要里程碑，但也有其显而易见的弊端，主要表现在以下两个方面。第一，泰罗和法约尔都没有将管理中的两种对象——人和物加以明显的区分。相对于物来讲，人有思想，有喜怒哀乐，而且，人不但是管理的对象，而且也是管理者，用管理物的方法来管理人很多时候是行不通的。第二，在对人的刺激手段上，古典管理理论过于强调人的经济性，把人看成是纯粹的“经济人”，把经济手段视为调动人的积极性的唯一手段。虽然经济的刺激对调动人的积极性具有重要作用，但完全依靠经济手段调节人的积极性显然是不合适的，因为人不仅是“经济人”，更是“社会人”，承担了复杂的社会关系。
行为科学是指对工人在生产中的行为以及产生这些行为的原因进行研究，以便调节企业中的人际关系，提高人们的生产积极性。行为科学主要研究人的本性和需要，行为的动机，特别是生产中的人际关系。行为科学产生于 20世纪 20 年代。20 世纪初，资本主义生产规模扩大，社会化大生产程度提高，新技术和新工业不断出现。同时，无产阶级和资产阶级矛盾加深，那种忽视人的因素的管理已经不能适应新的形势，一些管理学家和企业家开始研究新的管理理论和管理方法，行为科学理论应运而生。行为科学管理理论是以梅奥的人际关系理论和马斯洛的层次需要理论为代表的。
（1）关于梅奥的介绍。
乔治·埃尔顿·梅奥（1880—1949），美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。他出生在澳大利亚的阿得雷德，20 岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析，从而成为澳大利亚心理疗法的创始人。1922 年在洛克菲勒基金会的资助下，埃尔顿·梅奥移居美国，在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。其间，埃尔顿·梅奥曾从心理学角度解释产业工人的行为，认为影响因素是多重的，没有一个单独的要素能够起决定性作用，这成为他后来将组织归纳为社会系统的理论基础。1923 年，埃尔顿·梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926 年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休。
尽管梅奥从事过不同的职业，但使他闻名于世的还是他对霍桑实验所做的贡献。1927 年冬，梅奥应邀参加了开始于 1924 年但中途遇到困难的霍桑实验，从 1927 年至 1936 年断断续续进行了为时 9 年的两阶段实验研究。在霍桑实验的基础上，埃尔顿·梅奥分别于 1933 年和 1945 年出版了《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两部名著。霍桑实验揭示出工业生产中的个体具有社会属性，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。霍桑实验以及梅奥对霍桑实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想在经历过早期管理理论和古典管理理论阶段之后进入到行为科学管理理论阶段。
（2）霍桑实验。
霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从 1924 年开始到 1932年结束，在将近 8 年的时间内，前后共进行过两个阶段：第一阶段是从 1924年 11 月至 1927 年 5 月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二阶段是从1927 年至 1932 年，由梅奥主持进行。整个实验前后共分为四步。
第一步，车间照明实验——“照明实验”。照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。
第二步，继电器装配实验——“福利实验”。1927 年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：（1）在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；（2）安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；（3）工间休息可减少工作的单调性；（4）个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。
第三步，大规模的访谈计划——“访谈实验”。既然实验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在 1928 年 9 月到 1930 年 5 月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。
第四步，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”。这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了 14 名男职工，其中有 9 名是绕线工，3 名是焊接工，2 名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为 7312 个焊接点，但是工人每天只完成了 6000～6600 个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现 3 名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中一名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。一名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。研究者认为，这种自然形成的非正式组织（群体），它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。
（3）人际关系的建立及其理论要点。
霍桑实验的结果由梅奥于 1933 年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，这标志着人际关系学说的建立。霍桑实验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点。
第一，人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。每一个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和工作的表现。因此，应该把职工当做不同的个体来看待，当做社会人来对待，而不应将其视做无差别的机器或机器的一部分。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
第二，企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。非正式群体就是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。譬如在一家企业里，在同一车间的同事之间，或者在兴趣相同的人们之间，或者因职务关系接触较多的人们之间，有各种各样的来往，从而会形成各种各样的群体，这是很自然的事。这些人的往来，不是按照正常的隶属关系进行的，这是非正式群体的重要特征。梅奥认为任何一个机构里，在正式的法定关系掩盖下都存在着大量非正式群体构成的更为复杂的社会关系体系。非正式组织对于生产效率，工作满意度都具有强大的影响。无论正式的还是非正式的组织系统，对于一个团体的活动都是不可或缺的。非正式组织是与正式组织相对而言的。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别，在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范，而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范，如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
梅奥根据霍桑实验的材料指出，非正式组织的存在尽管带来种种弊端，但也可以为雇员和组织带来许多好处。其中最重要的事实是这些混杂在正式组织中的非正式组织构成一个有效能的总体组织系统。梅奥认为在瞬息万变的情况下，官方正式的计划与对策，缺乏灵活性，因而不可能随机制宜地解决纷至沓来的具体问题。恰恰是这些可以灵活应变的非正式组织能够满足这些需要。非正式组织的另一种效用是减轻管理工作的负担。非正式组织的配合导致管理者放手委托并实行分权。一般来说，非正式团体对管理人员的支持，很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率，从而有助于工作任务的圆满完成。梅奥认为非正式组织还具有一种为管理人员拾遗补阙、取长补短的作用。如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出翔实的计划。
那么，对于管理者来说，怎样才是对待非正式组织的正确态度呢？一是要正视和重视非正式组织的存在。管理当局不能忽视和否认正式组织中存在的非正式组织，因为非正式组织的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。因此，管理当局对于正式组织中存在的各种非正式组织，只能重视和正视它的存在，而不能忽视和否认它的存在。二是应对非正式组织及其成员的行为加以正确的引导，使之有利于正式组织目标的实现。如果管理人员懂得了工作中的社会力量，他在设计自己的正式组织及在进行计划、领导和控制的过程中就能做得更为巧妙些。另外，如果管理人员在其总的工作中考虑进了社会因素，那么他就能修正其组织设计。或者他也许还会采用能考虑其群体中的社会行为的任务小组或其他的一些形式；也可能当他在考虑变革已分配好的职责时，他会注意去熟悉新的社会关系中的各种阻力和推动力。
第三，新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。梅奥和蒙特斯伯格所建立的人际关系学说，提出了与当时流行的泰勒科学管理思想不同的一些新观点。科学管理认为生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度。因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件、制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。梅奥认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到各种需要的满足程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的一部分，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产率，就要提高职工的士气，而提高职工士气就要努力提高职工的满足程度。所以，新型的管理人员应该认真地分析职工的需要，以便采取相应的措施。这样才能适时、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
（1）关于马斯洛的介绍。
亚伯拉罕·哈洛德·马斯洛（Abraham Harold Maslow，1908—1970）于1908 年 4 月 1 日出生于纽约市布鲁克林区一个犹太家庭。美国著名哲学家、社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家，心理学第三势力的领导人。1926 年入康奈尔大学，三年后转至威斯康辛大学攻读心理学，在著名心理学家哈洛的指导下，1934 年获得博士学位。之后，留校任教。1935 年在哥伦比亚大学任桑代克学习心理研究工作助理。1937 年任纽约布鲁克林学院副教授。1951 年被聘为布兰戴斯大学心理学教授兼系主任。1967 年任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席。1969 年离开布兰戴斯大学，成为加利福尼亚劳格林慈善基金会第一任常驻评议员。1970 年 6 月 8 日因心力衰竭逝世。1970 年 8 月国际人本主义心理学会成立，并在荷兰首都阿姆斯特丹举行首届国际人本主义心理学会议。1971 年美国心理学会通过设置人本主义心理学专业委员会，这两件事标志了人本主义心理学思想获得美国及国际心理学界的正式承认。
（2）层次需要理论。
第一，人有多种需要，按照重要程度，可将需要划分为五个层次，从低往高分别为：生理需要（physiological needs）、安全需要（security needs）、归属与爱的需要（love and belonging needs）、自尊需要（respect ＆ esteem needs）和自我实现需要（self－actualization needs）。
第二，人的行为是出于对某种没有满足的需要的追求，正所谓“得不到的才是最好的”。
第三，一旦低层次的需要被满足之后，这个层次的需要就没有了动力，也就起不到激励作用了，就应该满足其更高层次的需要。
以梅奥、马斯洛为代表的行为科学管理理论，是人类管理规律更深层次的探讨和研究。行为科学的出现，标志着管理由以物为中心向以人为中心转移。总结一下梅奥和马斯洛，以及其他行为科学管理理论代表人物及其思想，可以发现行为科学的理论观点主要包括四个方面。
（1）人性假设是行为科学管理理论的出发点。所有的管理活动都是由管理者和被管理者共同努力完成的。管理者在对被管理者发布命令或施加影响时，首先应该想到什么是人，然后才能想到怎样发布命令或施加影响。传统的管理理论一直把人和物混同起来，认为人和物一样，没有考虑人的感情和关系，把经济刺激作为提高劳动生产率的唯一途径。行为科学家突破了这一点，分析了人的工作态度，以及这些态度产生的原因，提出了不同的人性观，对于揭示人的本性，把握管理过程提供了重要的理论依据。
（2）激励理论是行为科学管理理论的核心内容。人都有情感和欲望，其行为是由动机支配的。需要引发动机，动机支配人的行动。激励理论正是从这个角度出发，探索通过需要满足达到调动人的积极性的理论。行为科学管理理论对激励理论进行研究，提出管理者在管理工作中要善于激励被管理者，调动其积极性和主观能动性，把人的内在潜力挖掘出来。
（3）群体行为理论是行为科学管理理论的重要支柱。行为科学注意到人的社会性，首先把人放到一定的群体中进行研究。群体内有共同遵守的观念和行为习惯，而这些观念和行为习惯在无形中影响着群体内每一个人的思想和行为。行为科学家通过对群体、非正式群体等进行研究，为处理管理过程中的人际关系，改善管理者与被管理者之间的矛盾提供了理论依据。
（4）领导行为是行为科学管理理论的重要组成部分。社会化大分工导致不同的人有不同的地位、职务、作用，因此，群体中总是存在一定的角色差异。在管理工作中，领导的角色非常重要，对群体中其他角色的行为具有更大的影响。行为科学家对领导者的素质与领导行为的关系、领导者的职务与领导成效的关系、领导的行为、策略和领导方式等问题进行了重点研究。
哈洛德·孔茨在 1961 年 12 月发表的《管理理论的丛林》一文，19 年后又发展《再论管理理论的丛林》，他对管理流派进行分类，指出管理已由 6 个学派发展形成了 11 个学派。总结起来看，现代管理理论的主要学派包括社会系统学派、决策理论学派和系统管理学派三种。
社会系统学派的形成是以美国管理学家切斯特·巴纳德的现代组织理论体系的建立为标志的。巴纳德是美国著名管理学家，他将社会学的概念引进管理中，在组织的性质和和理论方面做出了杰出贡献，其主要观点主要包括以下内容。
（1）组织是一个复杂的社会系统，应使用社会学的观点来分析和研究管理的问题。为了说明系统的协调，他引入了“协作效用”和“协作效率”两个概念。他主张，系统的协作效率和协作效用是相互联系的统一体，具有协作效率的系统，一定具有协作效用，但有协作效用的系统不一定具有协作效率，而正是系统的协作效率吸引着人们去选择加人这一系统并为之做出贡献。巴纳德在分析正式组织与个人的协调关系时，还注意到了非正式组织的存在。
（2）巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，都包含了协作的意愿、共同的目标、信息的沟通 3 个基本要素。
（3）经理人员的职能。经理人员的职能主要有：①努力建立和维持一个信息沟通系统。②从不同的组织成员那里获得必要的服务。③规定并解释组织的共同目标，并努力协调组织成员个人目标与组织共同目标之间的矛盾。管理者要想有效地行使其职能，最重要的是取得部属的同意、支持和合作。
决策理论学派的代表人物当属西蒙。西蒙是美国著名管理学家，也是决策理论学派的创始人。西蒙的决策理论是以社会系统理论为基础的，他把传统的管理理论与行为科学理论结合起来，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等内容，发展成了决策管理理论这一边缘学科。其主要内容包括以下几个方面。
（1）管理就是决策。西蒙认为组织是作为决策的个人所组成的系统，要了解一个组织的结构和职能，就必须分析其成员的决策和行为及其受组织的影响，就必须研究影响人群行为的复杂的决策网状结构。他认为管理人员应该有效地利用各种形势的外部影响力来塑造职工的性格。并提出在当代社会中职能地位的重要性愈来愈大，而等级地位的重要性却愈来愈小。
（2）特别强调信息联系的作用。信息联系是一种双向过程，信息传递途径又可分为两种：正式渠道和非正式渠道。西蒙等人对非正式渠道更加重视，把权力机构放到次要的地位。在信息联系的整个过程中，存在着各种各样的障碍因素，为了克服这些障碍因素，主张在组织中成立一个特别的“信息联系服务中心”，以收集、传递和贮存各种情报。重视利用会议作为信息联系的手段。
（3）关于决策的准则和标准。西蒙认为，要得到最优的结果，应具备以下三个条件：①决策者对可供选择的方案及其未来的后果要无所不知。②决策者要具有无限的估量能力。③决策者的脑中对各种可能的后果有一个完全而一贯的优先顺序。由于决策问题所面临的环境十分复杂，决策者不可能掌握所有有关的信息，也可能所掌握的信息中有些部分并不真实地反映实际，在这种情况下决策者无法使决策能达到最优。所以西蒙等人提出，以“令人满意的准则”代替“最优化”准则作为决策的准则，受到许多人的肯定。
（4）提出程序化决策和非程序化决策。关于程序化决策和非程序化决策的技术以及决策中的思维过程，是决策理论学派对管理学的重要贡献。组织中的决策问题，有一些是反复经常出现的或是一种例行的决策，称之程序化决策。但有时也会遇到那种从未出现过的，或问题的确切性质和结构还不很清楚的相当复杂的决策，这类决策称之为非程序化决策。
（5）决策理论学派的决策方法与步骤。决策是个复杂的过程，西蒙认为解决问题的步骤是：问题是什么？备选方案是什么？哪一个备选方案最佳？决策理论学派将决策分为收集情报、拟定计划、选定计划、评价计划四个阶段。