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华佗，是我国古代著名的医学家。他给人诊病，总是先弄清病源所在，然后根据实际情况对症下药。
有一次，府吏倪寻和李延二人一道来找华佗看病。他们都是头痛发热。
华佗诊断之后说：“倪寻应当用泻药，而李延则应当用发汗药。”
二人感到很奇怪，便问华佗：“我们都是头痛发热，为什么你却给开不同的药？”华佗解释说：“倪寻外实，李延内实，所以医治的方法不同。”
二人按照华佗的药方服药后，第二天便都痊愈了。后来人们便根据这个故事概括成“对症下药”这一成语，比喻具体情况要具体地分析处理。
落实也是如此，必须要探寻不落实或落实不力的主要根源。这样，才能抓住问题的症结所在，以便对症下药，把工作任务落实好。
就我国目前的情况来看，不落实或落实不力的主要根源主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏落实意识。所谓落实意识，就是落实的观念深入人的内心，并外化为自觉的行动。
有一位领导干部讲，他在某县担任县委书记时，给县委办公室的一位同志布置了一项工作。过几天，他去询问这位干部，这项工作落实了没有，结果，这位干部瞪大了吃惊的眼睛问：“您怎么还没忘？过去给我布置工作的干部，我没落实，他早就忘了。”
我们看，不管是接到工作任务不去落实的干部，还是部署下工作任务不去检查是否落实的干部，缺少的都是落实的意识。正因为一些落实主体缺少落实的意识，所以，有任务不完成，有制度不遵守，有规则不遵循的现象屡见不鲜。
说到有制度不遵守，有规则不遵循，媒体上曾经登载过这样一个故事：
有一位在美国留学的中国学生，交了个美国女朋友。一天傍晚，他跟女朋友开车进城。走在十字路口，红灯亮了。他看看左右没有警察，路口也没有摄像头，就开着车闯过了红灯。
晚上回家之后，女朋友收拾好自己的东西要离开他。他不解地问：“你为什么要离开我？”女朋友回答：“你连红灯都敢闯，还有什么不敢干的？”
这位留学生学成归国之后，结识了一位中国姑娘。接受在美国的教训，他在过马路时，再也不敢闯红灯。
有一天，他跟女朋友上街，遇到了在美国相似的情况。面对红灯，虽然没有警察、没有摄像头，他依然等待在路口。
女朋友说：“等什么呢，等菜呢。还不赶紧开过去。”他看了一眼女朋友，没理会，一直坚持到绿灯亮了才开过去。
晚上回到家，女朋友也跟他吹了。他奇怪地问：“你怎么也跟我吹了？”中国女友对他说：“你连红灯都不敢闯，还能干什么？”
这个故事是真是假，我无法判定，但这个故事无论是真是假，都形象地说明了有落实意识和没有落实意识的区别。
一个具有落实意识的人，不管是否具有外力推动，是否具有外力监督，他都会一丝不苟地按照规则、制度要求去做；而一个没有落实意识的人，则是在有外力推动、外力监督的情况下，可能会按照规则、制度要求去做，否则，就放任自流了。
事实上，在我们的许多地方和部门，像这种缺乏落实意识的干部员工也是屡见不鲜的。遇到问题，能推就推，能躲就躲，能将就则将就，在其位而不能谋其政，任其职而不能负其责。
正因为有些人缺乏落实的意识。所以，纸上谈兵的多，落到实处的少。结果，有制度而不执行，有规则而不遵守，有任务而不完成。
第二，上下不能同欲。孙子说：“上下同欲者胜。”现在我们有些单位和部门的决策和战略目标不能得到有效落实的一个重要原因，就是落实主体对上级的战略决策和战略目标没有真正地理解，或者根本就不了解上级的决策和战略目标，“上下无法同欲”。
如果落实主体对要落实的战略决策和战略目标不了解、不理解，他怎么可能去落实呢？
北京有一家咨询机构曾经对一家纺织品公司进行过一次大规模的员工调查。结果发现，被调查的员工中，70%以上的人不了解公司的战略，43%的中层干部不了解公司的战略。
2018年7月3日，习近平总书记在全国组织工作会议上发表了重要讲话，这次讲话提出并深刻阐明了新时代党的组织路线，对新时代党的组织工作做出了重要的战略部署。
习近平总书记的这一讲话发表之后，我应邀去给某个单位组织人事部门的干部解读这一讲话。讲课之前，我问在座的干部：“咱们认真地把这个讲话读过一遍的举手？”举手者凤毛麟角。我又问：“咱们认真地把这个讲话读过两遍的举手？”没有人举手。我只好调侃说：“看来咱们都认真地读过三遍了。”
作为组织人事部门的干部，如果对这个讲话不闻不问，他怎么能落实好呢？
第三，工作责任不明。我到某地讲课，听说过这样一件事：当地住房搞“平改坡”工程。开始几个月没人干，到了十月份，在上级有关部门的督促下，“平改坡”工程才开始突击干起来了。
在当地，十月份天气已经很冷了，工程质量很难保证。上级部门最后想调查一下，到底是谁的责任。结果，调查了一圈，汇报说好像谁的责任也不是。
现在，这种“无责任的自由”，已经成了影响一些干部员工承担落实责任的主要哲学。他们根本不担心自己做得好还是做得不好，因为他们总能找到人或事来推卸自身的责任。
为什么会出现这种互相推诿，不愿意承担责任的现象？一个非常重要的原因，就是组织内部的分工不明晰，工作责任不明确。
法国有个农业工程师叫林格曼，他曾经设计了一个著名的拉绳实验：他把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力。
结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。
我们都说人多力量大，但林格曼的“拉绳实验”却出现了“1＋1＜2”的情况。
著名管理大师杜拉克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”
小学生回答是“1天”。而杜拉克说，在实际的管理过程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。
不管是林格曼的“拉绳实验”，还是杜拉克的“挖沟试题”都指向了人性的弱点。他在单独完成某项工作时可能会尽心尽力，如果几个人合作，他会悄然地把责任分解到其他人的身上，从而造成责任外泄，谁也不尽力，谁也不负责。这就是邓小平同志所讲的：“现在，各地的企业事业单位中，党和国家的各级机关中，一个很大的问题就是无人负责。名曰集体负责，实际上等于无人负责。一项工作布置之后，落实了没有无人过问，结果好坏，谁也不管。”
如果分工明晰，责任明确，哪一位想推卸工作任务落实的责任都很难。
海尔电冰箱厂有个材料库，楼高五层。整个大楼有2945块玻璃。为保证这两千多块玻璃“日清日洁”，主管在这2945块玻璃的角上设置了编号小条，条上写有擦玻璃人和监督者的编码。发现哪一块玻璃脏了，马上就能找到这两个人。
看来，在海尔电冰箱厂材料库，想浑水摸鱼，滥竽充数，做南郭先生是不可能的。
第四，落实流程不畅。在我们的许多单位和部门，有些工作任务不能高效地落实，在很大程度上是落实流程烦琐、落实流程不畅所造成的。部门之间、单位之间、上下级之间存在着条块分割，职能不清，互相协作不够的问题，工作运转有很多梗塞。
有人研究说，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间，却能多达4天。这话不是调侃。
2006年暑期，我买的煤气灶无法打火。于是，我拨打了保修单上的电话，请维修点的人来维修。
接电话的人说：“我们维修点只管五环路以内的客户，不管五环路以外的。你家住在五环路以外，我们不负责。我可以告诉你一个电话，你去找他们。”
我按照他给的电话打过去。对方说：“我们维修点只管郊区的客户，不管城里的客户。你那儿属于城里，我们管不了。”
听了她的话，我气不打一处来：前一个接电话的人，认为我家住在郊区；她却认为我家住在城里。相互推诿。于是便质问她：“你们卖煤气灶的时候，怎么不说是五环路边上的不卖？”她见我发火，便把电话挂了。
我很无奈，只好通过网络查找厂家的电话。电话打过去，接电话的人冷冰冰地说了一句：“知道了，等给你协调一下。”
结果，这一协调，就协调了16天。等维修人员上门后，仅用了5分钟，就把煤气灶给修好了。
这个煤气灶生产厂家不畅的落实流程，给我带来了很大的麻烦。同时，这个厂家也影响了自己的信誉。
后来，我又给那个煤气灶生产厂家打了电话，告诉他：“以后你们的煤气灶，就是白给我都不要。”当然，我知道他不会白给，只是表达自己的气愤而已。
第五，工作不讲技巧。古人说：“善走需得途。”落实或抓落实，也需要掌握一定的工作技巧，善于区别轻重缓急，把握主次矛盾。但是，在实践中，有许多落实主体缺乏这种工作技巧。
有的抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面；有的不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓；有的思路不多，方法不对头，措施不得力。结果，事倍功半。
事实上，任何一个成功的组织，其领导者都是具有抓落实工作技巧的人。比如德国的罗兰·贝格公司，其创始人罗兰·贝格，就有一套有效的抓落实的工作技巧。他认为，如果整个组织系统的领导者都掌握了抓落实的工作技巧，那么，落实就不再会是一件难事了。
张瑞敏任职海尔时，海尔集团的产品为什么质量过得硬？这跟张瑞敏狠抓落实质量的工作技巧有关。为了抓好质量的落实，他当着所有员工的面，砸了冰箱。这场戏实质上是演给员工看的。正是这场戏，让员工们受到了震动。
第六，制度不够完善。制度不完善，是导致不落实或落实不力的另一个重要的原因。制度不完善，最突出的表现，就是奖惩不能分明。
现在有些单位和部门平均主义思想还依然非常严重。干与不干，干好与干坏都一样。对不干事、干不成事的人，不问责，不追究，不惩处；对能干事，干成事的人，也不表扬，不奖励。结果，影响了工作任务的落实。
因为对任务落实好的人，你不表奖，会挫伤他们工作的积极性；对落实任务不好的人，你不惩处、不追究，会助长他们工作的消极性。
探查找到了不落实或落实不力的根源之后，我们就要针对其根源，寻求解决问题之道。