引言

无论你正打算创业，还是正在管理企业经营，你都选择了一条永远奋进的路。你的存在，将使企业更加辉煌；你的努力，也预示着企业会成长得更好。正因为如此，我写下了这样一句话：管理者的心力就是企业的威力。

做企业，市场竞争是残酷的，利益的追逐是现实的，但我们常常只顾着竞争而忘记了客户。

我们一直没有思考或是忽略了一些问题：客户需要什么？他们真正迫切需要的是什么？我们发现，中国大多数的中小民营企业一直得不到很好的智慧支持。它们没有实力和魄力去为很好的智慧产品与管理辅导一掷千金，但它们又非常欠缺整体管理思维，注重市场拉动型发展，不注重盈利推动；注重外部机会，不注重能力发展。实现对大多数的中小民营企业能力成长的支持，帮助它们获得利润的持续增长，是YTT利润管理体系建立的初衷！

YTT利润管理的实践思维，即昨天（yesterday）、今天（today）和明天（tomorrow）。核心在于用结果去牵引行动的基础。过去是指资产的形成，现在是指现金，未来是指现金的流向。它表示“昨天”留给我们的是回忆与能力，“今天”代表的是我们在现实中的奋斗和决断，“明天”给予我们的是梦想的牵引和计划。因此，当我们在当下不断努力向前的时候，不要忘记看看过去，更要放眼于未来。

中国的中小企业更应该关注成长，关注利润的持续获得，这也是企业经营最核心的问题。现阶段，财务技术层面的盈利衡量、管理方式不能很好地适用于中小企业的这个核心问题，以至于大量中小企业有销售额没有利润，有利润没有业务，这是我们迫切需要帮助大家解决的！

创业的人很多，但是成功的人很少，盈利模式没走通是许多创业者失败的原因。为什么有的企业能做到产品质量差不多、售价比别人的低，还能保持稳定发展？这得益于它们采用了客户、产品、销售方式的“三要素组合”的盈利模式。

“经济基础不好，上层建筑就是空中楼阁。”盈利模式没走通，也就意味着无论是新创业者还是企业发展经营者，不花时间去深度思考，一味埋头拉车，结果就是越勤奋企业越走下坡路。我们会发现，周边大部分老板在战术上显得特别勤奋，没时间充电学习、跑步健身、陪伴家人，他们往往把时间花在了拜访客户、商业谈判、研发新品上，好像让自己忙碌起来人生才是充实的，在未来的商业竞争中才有底气。

在这里，我建议大家抽空停下来好好想一想，你是不是在试图用“战术上的勤奋”来掩盖自己“战略上的懒惰”，身为企业管理者，你解决企业经营问题的重要按钮在哪里。如果不能想清楚为什么忙以及该忙什么，你就会经常陷入具体的公司事务中，还会把下属的工作抢过来自己做。即便是这样，也不能让业绩变得更好，让公司运转得更顺畅。

我写本书的目的是跟大家分享，在一家公司从无到有的过程中该如何去做正确的经营性思考，如何从战略上设计公司的长期发展规划和目标，从哪些角度管理可以让公司的日常运行和工作更轻松。两军对垒，策略先行。做企业需要设计好“经营主线”，好比开车上高速，如果没有事先设计好线路，即便是开着实时语音导航，也难免走弯路、错路。

说到这里，有人可能对我的观点表示不赞同。商业机会转瞬即逝，“想好了再做”，黄花菜都凉了，还谈什么创业做大事。也有喜欢叫板的人说，老师您之前不是有个观点是，商业活动是实用科学，重在实践；您还鼓励创业者先做起来，等做了一段时间后，再归纳自身的实践经验，去学习商业类课程。的确，我是给过一些创业者这样的建议，但前提是项目进行了充分的调研，有实施的可行性。

众所周知，创业本身是一个系统工程，对创业者的综合素质、知识储备、应变能力、意志力乃至资金实力的要求很高。如果没有任何准备就投身创业和经营之中，一上来真的会让你应接不暇。但如果过于沉迷于向书本取经、问道，又会因陷入复杂的“大企业战略模式”而晕头转向。

想要经营好一家企业，我们会遇到各种各样需要解决的问题，需要做出正确的决策才能推进企业的发展。但为什么有些企业能快速长大，而大多数企业却不能获得很好的发展呢？原因在于我们做决策的时候，思维上的短板限制了企业取得更进一步的发展。企业做不好，是因为管理者的思维角度和方法不对。

无论你正在做什么，迷茫时会有形形色色的人来对你当前的做法指手画脚，“你这样肯定不行”“这条路根本没人成功过”“迟早有一天你会后悔”……说这些话的人大多是还没有取得过成功的人，我们应该多去听听那些已经成功的人是怎么说的，看看他们真正有效思考问题的方法是什么，而不是听取所谓的“众说纷纭”。

拥有了成功者的思维后，又该如何让企业快速上道、实现爆炸式成长呢？这需要创业者或经营者克服恐惧心理，敢于往上走。每当这个时候，我们最需要战胜的人是自己，也就是要敢于走出自己的“舒适圈”。做企业和跑步一样，不是越勤奋就能跑得越快，训练的方法很重要。我们做企业一定不是怎么舒服怎么做，而是要去思考如何真正地把企业做好，这就需要我们改变惯性思维。看完本书，你会理解规模化和高增长是存在的，并了解促成高增长的关键要素有哪些，以及这些要素之间是如何相互作用的。

因为职业的关系，我经常接触民营企业老板。他们天天忙着赚钱，因此很多行为都围绕“钱”而展开，见客户、谈订单，经常为了公司业绩和销量熬夜加班，有时候也陷入修正产品的属性中无法自拔，这是件很糟糕的事情。可能连老板自己也没想清楚，他到底是要做企业家还是设计师。

有人问，不能既做企业家又做设计师吗？这个问题的答案不是绝对的，但大多数人无法两者兼顾。要做设计师又想自己当老板，那可以开个工作室，权当为了理想而经营。如果要当企业家，经营的模式就不能这么简单直接。做企业经营是一个过程，赚钱是一个结果，我们不能因为“钱”而忘记了更重要的东西。什么更重要？那就是比赚钱更高的维度。

有种互联网说法叫作“拉高维度，用高维打低维”，这是有道理的。通俗点说就是从更长远的格局和视角去看今天的产品聚焦和打法。曾有位企业家对我说，他和我在一起的时候感觉压力特别大。原因是他经常咨询我一些经营上具体的困扰和方法，我给予的却是远超现在他能想象的让企业经营更持久的理念。这也解释了为什么我永远不会为了赚钱而逞一时之快，理性思考永远占据上风。这里并不是说低维思维一定不好，这还得看具体的市场和环境，但没有高维度的经营理念做动力，低维产业也肯定是无法做长久的。

我也看过一些传统的创业卖货的案例，大多数卖消费产品的企业感觉自己不会有商业大爆发的机会，但实际上，我同样看到了另外一批人：

有一些创始人，有感于很难找到用料单纯又好喝的茶饮，于是开了一家符合自己要求的茶饮店，提供原料天然又好喝的茶饮，生意火爆。

有一些创始人，忍受不了继续让顾客喝鸡精调味料做出的速成汤，于是研发出了让顾客随时随地可以喝到的便携的营养汤，月流水数百万元。

有一些创始人，忍受不了让顾客吃到变质发霉、长黑斑的零食，于是用心选料和生产，做出了自己设计的零食，一年销售额达数千万元。

这些之前大家眼里的低维度小生意，经过慢慢地生长和变革创新后成为高维度的好生意。那些心存抱怨和裹足不前的人，却仍在一边叹息一边仰望，这其中的关键差距到底是什么呢？我认为是出发点，即你做产品、做企业经营的初心是不是正向的。如果你只想赚钱，却不想认真做出让客户能更好使用的产品，即便是找到了客户流量，用对了销售方式，也只能火爆一时，最终必将惨淡收场。因此，新的生意机会一定不是以单一赚钱为中心。

本书的开始我强调了一个观点：企业经营一定是客户、产品、销售方式三个要素之间互相组合才能获得更好的盈利。同理，对于正准备创业或者已经创业成功的企业家来说，无论何时，企业的盈利模式不是一味地追新、推翻和重构，而是根据企业不同的成长阶段，做好三个要素之间的组合和设计。