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我们知道，分工之后的一体化决定了企业创造价值的效能，决定了产品加工过程的通过能力。在资本主义的生产方式下，劳动力是生产要素，分工之后的一体化似乎只有一种选择，把人变成机器的附属。
这种分工一体化的特征是工位之间的一体化，一体化的连接方式是加工件之间的公差配合。属于“技术—经济”层面上的事情，是物与物之间的一体化关系，而不是“社会—心理”层面上人与人之间的一体化关系。
接下来，就是如何把一个个劳动者放到一个一个工位上去，或者放到一个一个工序的“工作”上去“做工作”。也就是按照工作的客观的要求，把一个个劳动者编织进去，编织到“技术—经济”的体系之中去。
这样的“人事结合”工作应该叫什么呢？阴差阳错，做这些工作的人把自己叫作管理工程师，于是他们做的事情也叫管理了。原先这些人都是工程技术人员，后来他们改行从事起这项与“做工作”有关的事情。起先他们把自己称为“效率工程师”，后来就变成了管理人员或管理工程师。
在美国，原先这些人都是工程师协会成员，后来独立了出来，专门成立了经济分会。再后来，泰勒专门成立了管理协会，管理就成为他们的职业了。
举例说明，在福特的工厂中，由5%的技术员和技术工人从事这份“人事结合”的工作。具体而言，他们先对生产作业的全过程进行细分，细分出8万个工作岗位或工位，对应8万个劳动者，即一个萝卜一个坑。同时，合并同类项，把8万个工位归为8000多个职位。
然后，再对每个职位的工作内容进行优化、简化和标准化。简化到只有10～30个操作；标准化到人的行为、工具使用方法、设备的操作方法，以及输入输出的结果，有人称“人机料法环”的标准化。
最后，对每个劳动者进行逐项训练，确保他们上线之后不出错。按日本丰田公司的要求就是，一次做对，次次做对。为了训练劳动者，还需要开发各种训练科目，加以强化训练。看过卓别林演的《摩登时代》的人就知道，每个劳动者的工作就是简单重复几个动作，与机器的工作原理与方式是一样的，单调、规范与连贯，使每个劳动者完全合乎机器的要求，成为机器的一个组成部分。
这样就实现了高度专业化分工之后的一体化，即把每个劳动者完全编织进了流水生产线之中，实现了“技术—经济”过程的一体化。
应该指出，这与法约尔讲的管理概念以及管理职能不是一回事。必须再强调一遍，这是企业在实践过程中被认为的管理工作。在企业实践中认为的管理工作，只能说是一种劳动人事管理。即便形成部门与职业，也只能是一个劳动人事管理部门以及劳动人事管理人员。
在生活中我们有这样的经验，一个人自称为仓储管理员，没有人会认为他是个管理者，实际上他就是一个仓库看管人员，就是一个管仓库的。只有那个管他们的经理人员，才有可能是一个管理者。
现在很多企业中有人力资源管理部门，这些部门的专职人员，只是企业中的普通员工，他们从事的不是管理职能工作，他们与财务会计人员一样，从事的是专业职能工作。
用法约尔的概念来衡量，劳动人事管理部门与技术、商业、财务、会计和安全等专业职能部门，没有本质上的区别。劳动人事管理职能部门不是管理职能部门，法约尔所讲的管理职能，只能落脚在管理体系上。
只有劳动人事部门的经理，以及从事这项“人事结合”的总体设计人员或策划人员，才能称得上是管理者，才合乎法约尔所认定的管理工作。
可以说，合乎企业实相的管理概念并非出自美国，而是来自法国的法约尔。而真正从事管理职能工作的人，就是经理人，准确地说，是职业经理人阶层。只有当我们建立了管理体系的概念之后，才会清楚地认识到这一点。
当然，管理者不限于经理人。很多专家级的人员，像生产线的总设计师那样，是对企业分工一体化关系体系的构建与维护直接做出贡献或直接发挥作用的人，他们也应该算是管理者，是承担管理职能工作的人。