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直到19世纪末20世纪初，企业中是没有管理者的，当然也没有管理职能工作，只有经理人和监工，他们都是老板雇来的助手和眼睛，为企业、老板创富谋利服务。
企业的创富谋利，主要依靠工业技术，依靠机器代替人力，把皇亲国戚、达官贵人和殷实人家的物品，转化为机器可以生产的标准化产品，谋取量产量销的收益。换言之，企业主要依靠机器及联动装置，形成价值创造流程与能力。
举例来说，1908年，福特推出的T型汽车售价为800美元左右，而对手的竞品则为2500美元，高级一点的售价4000美元以上。1914年，T型汽车实现流水线生产之后，价格降低到300美元左右。
在机器代替人力的过程中，主要是产品研发和生产线开发的事情。用现在的术语，就是研发（R&D）职能上的事项。
福特公司最初的产品研发工作是福特及其助手干的，几乎不存在什么管理的职能事项，管理表现为福特个人的素养，以及一系列有关研发事项的打理工作。产品的研发管理，是很久之后的事情。
在工业化之初，生产是强有力的竞争武器，尤其规模化的大生产，更是强有力的竞争武器。合乎法约尔思想的管理及管理职能工作，应该首先发生在那里。
法约尔强调的是，如何通过管理，使企业中的各项事情或各项职能工作处于整体一致的状态，强调如何通过经理人员但不限于经理人员的努力，使每件事情都能处于管理状态，处于计划、组织、指挥、协调和控制的状态。
按照德鲁克的说法，管理概括起来就是两件事情：选择正确的事情去做，并把事情做正确。还可以加一句话，做出成果来。如果以终为始，就不需要这句话。
法约尔所讲的管理，似乎强调的是把事情做正确。他所处的时代，外部环境是稳定的，他所从事的冶金工业企业，是基于固定资产投资形成的体系。因此，选择正确的事情去做，并不像今天那样重要。
合乎法约尔管理职能的工作，开始是那些工程技术人员在做。他们在生产领域，本着以机器代替人力的原则，开发生产作业流程或生产线。其中真正的管理者，就是工程技术人员团队中的负责人，或是生产作业流程的总设计师。
表面上他们从事的是工程技术方面的事情，实际上他们还关注产出/投入的效能，关注生产线全过程的整体效能。效能可以理解为经济效能，所以说，这是一个“技术—经济”层面的一体化过程。
他们丝毫感觉不到是在同时做管理工作，他们只感觉到自己是在做工程技术职能工作。这就是法约尔厉害的地方，他才是管理大师中的大师，他从实践的经验中感知到管理的存在。在生产作业流程的背后，存在着分工之后的一体化的关系体系。工程技术人员的负责人或总设计师，如果不清楚这一点，或者没有这样的素养，就根本当不了负责人或总设计师。这个素养就是管理，就是管理职能的五个要素，即计划、组织、指挥、协调和控制。
只是在法约尔之前，工程技术人员并不清楚这一点，不知道在生产作业流程背后还存在着管理或管理职能工作。他们只知道，如何达到产出/投入的效能最大化，他们会采用“整分合”原理（后来被归为管理学的一种原理），对生产作业流程进行分解、优化和整合，最终划分出一系列的工作岗位，也称工序或工位。
一般而言，在传统企业的生产作业流程中，尤其在固定流水线上，工序就是“工作”，称为岗位工作或工作岗位。工作内容和工作要求是被工序或岗位锁定的，包括质量、数量和时间要求，即工时定额。
工程技术人员能做的事情也就是这些了。接下来，就是跟人打交道的事情，与数以万计的劳动者打交道的事情。这些大量存在着的事情，与工程技术工作的性质和内容完全不同。于是，就有一些工程技术人员开始做起“人事结合”的工作，就是让劳动者按照“工作”要求“做工作”。