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法约尔根据管理的五个要素或管理的素养指出，高层经理人员的工作应包含更多的管理内涵，而基层普通人员的工作则包含较少的管理内涵。这似乎在讲管理的普遍性，企业管理职能工作的人不限于高层经理人员，凡是涉及人与工作结合的事情，都离不开管理的素养。
自法约尔之后，企业中的人越来越注重管理，注重管理的教育，这就有了名目繁多的管理，如生产管理、质量管理、财务管理、成本管理、人事管理、劳动管理、销售管理、营销管理、研发管理、计划管理、战略管理、文化管理等，管理世界膨胀起来了，犹如宇宙的红移现象。
什么都是管理，唯独不知道管理是什么。究竟上述这些名目繁多的管理是属于管理体系的一个部分或子系统呢，还是这些事情因为有了计划、组织、指挥、协调和控制的要素成分而被称为管理了呢？作为管理体系的一个子系统，不应该以专业管理的方式存在，而应该服从管理体系，共同支撑企业的价值创造流程。
可以说，管理是一个混沌的世界，根源在于没有界定清楚管理职能，以及管理职能工作和管理工作者。
后来的明茨伯格不相信经理人员每天就干那些抽象的工作，于是就去做调查研究，对五名企业的总经理进行工作日写实，看他们到底在做些什么具体的事情。调查的结果是，这五位总经理整天都很忙，但是他们每天所忙的事情，没有一件是可以用计划、组织、指挥、协调和控制这些抽象的概念进行概括的，可以概括的是三个概念：社交、信息收集和决策。
姑且不论明茨伯格的调查是不是合适、结论是不是可靠，但有一点是可以肯定的，经理人员必须从事具体的工作。
举例来说，即便是做计划，也必须要明确是什么计划，是战略规划，还是销售计划或财务预算，进而明确计划的责任主体，即由谁来负责，以及明确做计划的目的是什么等。离开了具体的事项，离开了责任主体，离开了做事情的目的和结果要求，任何人都是做不了计划的，尤其不能明确是在做管理工作，还是在做管理的辅助性工作。做管理辅助性工作的人，不应该算作管理者。
这样我们就能理解，为什么法约尔只说这是管理的五项要素，并强调这是经理人的管理素养。因为经理人员有具体的工作要做，而这些工作很难概括为管理职能工作，一个企业一个样，一个时期一个样，一个人一个样。同样地，我们就能理解，管理职能为什么不能落实在部门形态和职务形态上了。
为了解决这个问题，德鲁克给出了另外一种思路，认为管理是企业或组织机构的一项职能，管理本身没有目的性，管理的目的统一于企业，是实现企业目的的一个手段。换言之，不能为管理而管理，经理人员从事什么工作或者选择什么事情去做，必须依据企业的目的，依据企业生存和发展的要求，转化出管理的任务。
总经理必须关注企业的成败关键领域，如果成败关键在商务活动领域，那么总经理就必须更多地关注那里的事情，必要时亲自披挂上阵，选择正确的事情去做，并把事情做正确、做出结果来。
一般而言，总经理要负责开拓并维持与大客户的关系，以给企业带来更多发展机会。这是由总经理的身份、地位、能力、关系和调动资源的权力决定的，很多事情不可能交给副手或下属经理人员去做，因为他们往往做不好也搞不定，量级不够，耽误事情。
受外部竞争环境的影响，企业一个时期的成败关键领域是不确定的，总经理负责的事情也要随之改变。
例如，进入21世纪，丰田公司的领导人丰田章男就直接关注和大力支持雷克萨斯高性能车的研发。他是矢口幸彦IS原型车开发团队的特殊成员，后来又是棚桥春彦LAF原型车开发团队的特殊成员。
2009年，丰田章男带领团队，亲自驾驶LFA原型车参加纽博格林24小时耐力赛，排名第18，不仅赢得了市场的声誉，也鼓舞了公司的士气。他说，因支持LFA，自己成了公司中的孤家寡人，反对声一片。
也许明茨伯格的调研是对的，企业的领导人或总经理主要的管理工作应该是做决策。为做决策，必须进行广泛的社交活动，收集整理企业内外的信息。
但这里也有值得商榷的地方，明茨伯格选择的样本量不够，而且所选择的样本可能有偏差，都是些授权不够的企业。德鲁克介绍AT&T公司的总经理费尔在任职期间只做了三项决策，确保了公司后来30年的发展。
何况决策不是一件拍板的事情，老板也不是一个老要拍板的人。在做出一项决策的背后，更多需要考虑企业的发展方向和机会，包括资源整合或合作的机会。机会存在于外部，企业除了要拓展市场的界面，更要拓展社会交往的界面。界面不够，企业与外部的能量交换的机会就不多。如此说来，总经理的工作也可以用别的概念进行概括，比如谋划、规划或计划。