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1．掌握人力资源、人力资本、人力资源开发、人力资源管理的概念；传统人事管理与现代人力资源管理，以及人力资源与人力资本之间的区别与联系。
2．熟悉人力资源、人口资源、劳动力资源与人才资源之间的关系；人力资源管理的基本原理、角色定位与职责分担；HR三支柱模式的内涵与特点。
3．了解人力资源的特征、人力资源管理的演变过程；医药行业人力资源管理的现状及存在的问题。
福康制药股份有限公司位于长江三角洲，是董事长兼总经理林一国于7年前创办的，专门生产抗生素、营养素之类的产品。从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己部门的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
经过7年发展，公司规模扩大到540多人，业务也复杂起来。林总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，应该专门设一个管人事的职能办公室了。但这个办公室该设在哪一级，班子意见不一致。争论再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫李亮。他5年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲、林总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。林总觉得这小伙子工作自觉，受到大家喜爱。但李亮却常说：“我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。”那天在食堂，他正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周那里听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任。经过董事会讨论，他如愿以偿当上了“人事办公室主任”。上任前，林总关照他说：“你这人事办公室干的好坏，对全厂工作很重要。”
李亮新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室，今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”
通知下发后，各车间主任们对此政策变化普遍不满，都说：“小李这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长听到主任们的抱怨后说：“工人们已经跟刚招来时不同了，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”
有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。李亮说：“别急，让我先搞清楚情况。”于是给那个车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是李亮，你们车间林达芬是怎么回事？”
“我炒了她鱿鱼。”
“这我知道，但为什么？”
“很简单，我不喜欢她。”
“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”
“是吗？可是我已经辞退她了。”
“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才行……”
“我不喜欢她——这就够了。”
电话到此给挂断了。
李亮把这事向厂长做了汇报，最后是厂长做了不少工作，坚持让女工复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人素质差、自己没有人事权、管不了的抱怨却有增无减；主任们主张人事办应当管的事越少越好。这事终于闹到厂长那里去了，但林总出差走访用户去了。厂长认为，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门，还是用行之有效的老办法，让各车间主任自己管本部门的人事工作，李亮还是回财务科做原来的成本会计为好。但左思右想，难以定夺。最后厂长决定，等几天林总回来后，请示了再定。
资料来源：http://wenda.so.com/q/1378583508061311
1．你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？为什么？
2．李亮请求干人事工作，是否正确？为什么？
3．你若是林总，回来听了厂长的汇报，会怎样决定？
4．福康公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？